Схемы оплаты труда прорабов и начальников строительных участков

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Говорит: Татьяна Новикова – Консультант по подбору персонала направления «недвижимость и девелопмент» компании «Анкор – бизнес-решения», Москва

Сотрудники девелоперских компаний чаще всего получают фиксированный оклад и бонусы по окончании больших проектов. Причем зарплаты у них обычно высокие – дающие возможность спокойно добиваться результата. Однако такая схема не очень подходит для руководителей, работающих не в офисе, а на стройплощадке, – тех, кто ходит в сапогах и телогрейке, определяет количество рабочих на участках, ставит перед ними задачи и следит за их выполнением. Словом, для тех, кто занимается строительной рутиной. Именно о мотивации этих сотрудников – прорабов, начальников участков (тот же прораб, но отвечающий за несколько участков, на которых производятся однотипные работы), а также главных инженеров – пойдет речь в статье.

Я начну с менее эффективных, на мой взгляд, схем оплаты, которые используются в российских компаниях, а затем расскажу о схеме, которую нахожу более удачной. Но многое зависит от владельцев. Некоторые привыкли выжимать из людей все соки, экономя на зарплатах, и их не пугает текучесть кадров; другие готовы мириться с воровством, лишь бы не поднимать сотрудникам оклад. Я же пишу для тех, кто хочет сохранить коллектив профессионалов и работать с высоким качеством.

Вариант 1. Повременная оплата

Единица измерения – часы, платят по количеству выработанного времени. На мой взгляд, это худший способ оплаты в строительстве, потому что совсем пропадает ориентир на результат. Сотрудники малоэффективны, при этом им очень сложно решиться сменить работу. Ведь им оплачиваются часы, за качество и соответствие проекту никто не наказывает и не премирует. Отсюда и проблемы.

Такой способ оплаты встречается в строительной сфере редко и в основном на тех участках, где сложно сильно испортить объект. Например, повременно платят за отделку экономкласса (ее качество ниже среднего, тарифы невысоки).

Вариант 2. Коэффициент трудового участия

Эта схема оплаты часто практикуется в компаниях, которые занимаются дорожным строительством. Средняя зарплата делится на две части. Первая – оклад, а вторая может меняться: если хорошо работал, она больше (на 15–25%), если плохо – меньше.

Я часто встречаюсь с такой мотивационной схемой в компаниях, но ни разу не слышала о четких критериях, по которым можно взвесить трудовое участие. Как-то я даже специально изучила устав одной компании и положение о премировании, но ничего конкретного в них не нашла. Как правило, такая система премирования существует в частных семейных фирмах, в которых руководство передается по наследству, а учредитель выполняет также функции Генерального Директора. Обычно он сам в конце месяца выдает каждому руководителю зарплату в конверте. Это такой воспитательный процесс и в некотором роде забава для директора.

Я общалась с прорабами, которые работали по такой схеме. Они говорят, что, пока ты справляешься с работой, получаешь все полностью, но стоит один раз не уложиться в сроки или не согласиться с мнением руководителя по какому-то вопросу, и мотивационная часть превращается в средство наказания. Как правило, после этого сотрудник увольняется.

Вариант 3. Оклад плюс премия за результат

Доход, состоящий из оклада и премии, рассчитанной на основании четких критериев, я считаю наиболее эффективной схемой оплаты труда в строительстве. Она применяется во всех строительных секторах и для всех специальностей.

Оклад. Как правило, оклад прораба составляет половину заработка. Если кандидат, с которым я провожу собеседование, говорит, что оклад у него был ниже среднего по рынку, меня это всегда настораживает. Как-то один кандидат с высокими зарплатными ожиданиями (100 тыс. руб. фиксированного вознаграждения) откровенно мне объяснил, что солидный оклад позволит ему не задумываться о том, где бы чего украсть. Действительно, прораб и начальник участка отвечают за материалы, и у них всегда есть масса возможностей для махинаций. Поэтому важно, чтобы соблазн не был велик. Главам компаний я советую не переусердствовать, экономя на фиксированных окладах этих сотрудников.

Премиальная часть. Премия обычно привязана к трем основным критериям выполнения работ: качество, сроки и задействованные ресурсы (или процент экономии).

1. Проще всего проверить качество работы, оценив соответствие всем нормам и посмотрев заполненные отчетные журналы. Именно к этому критерию эффективнее всего привязывать премиальную часть зарплаты. В Москве по такой схеме обычно работают девелоперские компании полного цикла, которые сами проектируют, строят и эксплуатируют здания (в основном это жилье уровня бизнес-класса и выше, коммерческие объекты класса Б, Б+ и А).

2. Часть премии прораб должен получать за соблюдение сроков, потому что даже девелопер, обходящийся своими силами, связан обязательствами с поставщиками, госслужбами, предприятиями ЖКХ и др. Как сложится это сотрудничество, во многом зависит от пунктуальности прораба.

3. Часть премии прораб получает за то, что сумел сэкономить на кадровых ресурсах и материалах, ввел систему, которая позволила усовершенствовать процесс строительства. Это оправданный критерий, ведь прораб следует проекту, который составили технические специалисты, трудящиеся в кабинетах. Они закладывают максимальную стоимость материалов, а также отработанную и сложную, а потому дорогостоящую технологию. А у прораба нередко есть своя методика, он знает более современные и дешевые материалы. Главное – не перегнуть палку, чтобы из-за экономии не пострадал результат.

Ответственность за соблюдение перечисленных критериев лежит на руководстве компании. К сожалению, в строительной отрасли России высок уровень коррупции, поэтому такие критерии часто остаются только на бумаге.

Я везде пишу про прораба, хотя в самом начале обещала рассказать также о схемах мотивации главного инженера. Дело в том, что к нему применима такая же схема, ведь он, как и прораб, отвечает за сроки, качество и экономию, но только в масштабах всей организации. Соответственно, премии он получает в зависимости от результатов компании в целом, а не отдельного участка.

Почему прораб из Америки не может найти работу в России

Недавно мы подбирали прораба в иностранную компанию, строящую коттеджный поселок. Один из кандидатов до этого более 15 лет прожил в США, где занимался строительством деревянных домов. Он вернулся в Россию по личным причинам и очень долго не мог найти работу. Проблема заключалась в том, что практически все потенциальные работодатели предлагали ему рассказать, какую схему он может предложить, чтобы обмануть заказчика – сделать как можно меньше, а получить как можно больше и быстрее. В Америке этот специалист мог спокойно планировать работы на своем участке, понимая, какие сроки поставлены, какое качество необходимо, и имея договоренности о том, что после сдачи своего объекта получит заранее определенное вознаграждение. В российском же строительном бизнесе многое завязано на предоплатах, личных договоренностях и откатах.

Рассказывает практик: Алексей Балыкин — Директор департамента технического заказчика компании Tekta Group, Москва

Сегодня работодатели побуждают сотрудников думать о будущем – о способах увеличения своего вознаграждения на рынке путем повышения собственной квалификации и участия в долгосрочных проектах предприятия. В нашей компании для оплаты труда руководителей проектов, начальников строительства, прорабов, начальников инженерного звена используется комбинированный подход, включающий грейдирование и премирование на основе KPI. Это позволяет выстроить дифференцированную и прозрачную систему оплаты труда.

Базовый оклад. Чтобы определить его размер, используется система грейдов. Грейд – это разряд, зависящий от значимости конкретной должности в структуре компании и от того, насколько успешно работнику, занимающему эту должность, удается достигать корпоративных целей. Сотрудник может изменить свой грейд (а вместе с ним и оклад), повысив квалификацию, расширив зону ответственности и круг обязанностей, увеличив объем выполняемых работ. Для этого раз в год в компании проходит аттестация, по итогам которой решается вопрос о грейде той или иной должности.

При разработке сетки грейдов мы проводим мониторинг рынка труда и следим за тем, чтобы размер базовой части зарплаты прорабов и начальников участков соответствовал предложениям других компаний. Система переменных выплат пересматривается ежеквартально. Таким образом, сотрудник имеет возможность четыре раза в год повысить свой доход.

Для расчета премий мы используем систему KPI.

Переменная часть дохода прораба. Важно учесть три показателя.

1. Личная эффективность. При оценке обращаем внимание на то, насколько качественно прораб контролирует работу субподрядчиков и исполняет поручения начальника строительства.

2. Выполнение квартального плана.

3. Выполнение предписаний технадзора. Поощрительная часть зарплаты начисляется, если прораб исполняет более 80% предписаний технадзора.

Решение о начислении поощрительной части зарплаты прораба принимают руководитель проекта и директор департамента строительства. Причем каждый показатель подтверждают разные подразделения или руководители – планово-экономический отдел, отдел технадзора, начальник строительства.

Переменная часть дохода начальника строительства. Оценка эффективности деятельности этого сотрудника основана также на трех индикаторах.

1. Выполнение производственного плана.

2. Выполнение предписаний технадзора. Процент выполнения для начальника строительного участка такой же, как для прораба: более 80% – премия начисляется, менее 80% – нет.

3. Своевременность предоставления данных для составления бюджета строительно-монтажных работ по проекту. Если начальник строительства задерживает предоставление данных, его работа по этому критерию оценивается как неудовлетворительная. Это, соответственно, не предполагает дополнительного поощрения.

Соблюдение критериев контролируют и подтверждают профильные отделы: планово-экономический, технадзора, бюджетирования.

Регулярность выплат переменной части. Переменные выплаты, которые получают строители, можно разделить на два типа: краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные связаны с деятельностью компании и реализацией ею проектов сроком до года. Долгосрочные – метод стимулирования сотрудников, которые заняты в реализации перспективных проектов, длящихся не один год (от двух до пяти лет), и которые отвечают за достижение стратегических задач. По завершении долгосрочных проектов можно судить об успешности компании в целом.

Долгосрочные выплаты касаются в основном топ-менеджеров, хотя в некоторых случаях их выдают почти половине сотрудников. Иногда поощрения дополняют друг друга, и эффективный работник может получить несколько переменных поощрений. Не все из них предполагают выплаты. Часто работодатель отмечает заслуги работников ценными подарками, путевками на курорты, дорогими билетами на шоу или в театр, абонементами в фитнес-клуб. Согласно опросам, нематериальные программы высоко ценятся сотрудниками. Однако при нематериальном поощрении зарплата работника должна быть такой, чтобы он не думал: «Уж лучше бы дали деньгами».

Редакция журнала «Генеральный директор»