Скопировать ссылку
Нисколько не преувеличивая, я вам скажу: достаточно вникнуть в эту статью, и у вас в «кармане» все необходимые знания для управления организациями любых видов (бизнес, партии, фонды и т.п.). Данный материал заменяет несколько лет обучения, и я здесь не лукавлю!
Обратите внимание на один штрих: указанная ниже формула «6 цилиндров» заменяет даже отраслевую компетентность руководителя типа маркетинга, финансов, HR и т.д. Все дело в том, что эту формулу нужно не просто знать, а уметь применять. А это аспект, который выходит за рамки традиционного менеджмента.
Итак, не будем брать законченных профессионалов, но в обычном малом и среднем бизнесе или тех же общественных организациях и политических партиях творится такое, что слов моих не хватит никогда. И это несмотря на то, что за плечами у руководителей подобных учреждений — MBA и прочие школы бизнеса.
Однако для вас я подготовил универсальную «палочку-выручалочку». Если будут вопросы, пишите! Формула взята из личной практики и наблюдения за профессионалами.
Как мы можем увидеть, чем, в сущности, занимается ваш директор и все его заместители? Конечно, можно прочитать их должностную инструкцию или изучить полномочия. Также не лишним будет понаблюдать за ними, но кроме этого вы можете сделать еще одну довольно простую вещь: узнать, как выглядит директива, по которой работает ваш директор и его замы.
Директива
Обратите внимание, что директива (если она не в письменной форме) — это своеобразная разновидность «рыка власти», не более того. Может быть, это даже эмоция, но это не директива.
Итак, директива — это всегда письменное распоряжение. Так вот, глядя на процесс управления, чаще всего можно столкнуться с невероятным: а директивы-то нет!
Ситуация ухудшается, если учредитель одновременно является и директором («парламент» и «кабмин» в одном лице). Рычат два «зверя» одновременно, а народ просто в шоке!
Таким образом, если вы владелец, сделайте одно крайне важное действие: заставьте себя и своего исполнительного директора издавать директивы в письменном виде. Вы — на уровне «парламента», а он — на уровне «кабмина». Даже не пытайтесь что-либо делать еще без этих первостепенных шагов! Особенно, если вы решили навести порядок в бизнесе или начали его трансформировать.
Если письменная директива все же есть, вы увидите в 99 % случаев, что в ней нет:
- алгоритма;
- замысла, по которому должен действовать тот, кому она адресована.
Там наверняка будет нечто типа «приказываю сделать то-то и то-то», но это не директива. Это тот же «рык власти», только в письменном виде.
Выводы
Во-первых, управление — это «дорожная карта» для исполнителя. Во-вторых, в ней должно находиться описание нужного действия, а не абстрактное указание.
В-третьих, это дорожная карта, описывающая не просто действие, а действие, которое направлено на устранение (!) препятствия.
Отсюда главный вывод: управление невозможно без нацеленности на обнаружение препятствия. По этой причине прежде, чем отдавать распоряжение, нужно видеть препятствие, на которое это распоряжение направлено. А это значит, что у вас были цели (!), отражающие их конфигурацию во времени и месте. Препятствие без целей просто бессмысленно! А теперь мысленно спросите себя, как выглядит управление в вашей организации?
Идеальная формула организации процесса управления
Представляю вам модель «шестицилиндрового двигателя». Если вы сможете сделать так, чтобы каждый «цилиндр» работал в одной и той же последовательности, вы дьявол (у Бога несколько иные задачи, мы все-таки говорим о бизнесе — чисто дьявольской «парафии»).
«Цилиндр третьего порядка» особенно важен. Для его настройки нужна специальная тренировка, но можно и самому справиться, если вы знаете формулу (я здесь не вовлекаю, просто это отдельная тема). В общем, попробуйте, и вы вполне можете сами что-то выяснить для себя, если будете действовать по формуле «V6»:
1. Вы требуете от своих замов (если вы одновременно директор и владелец) искать препятствия (каждый в своем направлении) в контексте ранее установленных вами целей. Если у вас есть исполнительный директор, то вы требуете это от него.
2. После обнаружения препятствий (фактов, а не эмоций) потребуйте от конкретного директора или зама по направлению найти способ решения (!), т.е. способ нивелирования найденного препятствия.
3. Предложенный вариант зама (директора) обсуждаете до полного понимания с вашей стороны (вы согласны и есть внутренний отклик).
4. Оформите понятый вами способ устранения препятствия в письменный документ (план, приказ, распоряжение). Это аналог рецепта для приготовления блюда, что и будет являться директивой.
5. Сделайте директора и помощника ответственным за исполнение этого управленческого решения. Это означает, что заместитель по направлению должен теперь ежедневно выяснять, насколько точно (в соответствии с «рецептом» и алгоритмом) выполнятся директива.
6. Установите точное время предоставления доклада от директора или зама о нюансах и ходе дела по решению проблемы (ликвидации препятствия).
Помните — искусство профессионала не в командах, а в видении препятствий до момента отдачи этой команды.
Как выстраиваются ваши цели в бизнесе как у владельца?
Они создаются из четырех направлений:
- команда (подбор, бизнес-процессы, внутренняя идеология);
- продвижение (зайти и остаться в «сердце» клиента);
- финансы (деньги — это бензин, без них двигатель не работает);
- производство (создание продукта компании и установление его себестоимости).
Каждое направление является элементом или частью общей цели. Общая цель на каждом этапе разная и определяется учредителем, но вытекает из того, что компания продолжает выполнять свою миссию в краткосрочном и долгосрочном периоде.
...достаточно вникнуть в эту статью, и у вас в «кармане» все необходимые знания для управления организациями любых видов... Надо просто вникнуть, и все знания в кармане!
...указанная ниже формула «6 цилиндров» заменяет даже отраслевую компетентность руководителя типа маркетинга, финансов, HR и т.д... Вот так - заменяет отраслевую компетентность руководителя. Это ж надо...
... Однако для вас я подготовил универсальную «палочку-выручалочку»... Формула взята из личной практики и наблюдения за профессионалами. Наблюдений, а не осмысления.
Ваша статья - часть подобного материала, во-первых, и, во-вторых, посвящена Вашей находке в этом поиске.