Сказка о трех инвестициях

Во-первых, мне хотелось получить доход, а во-вторых, было интересно посмотреть и сравнить результаты трех компаний.

К июлю 2010 года мои акции Amazon выросли до 3587 долл., а вот две другие компании показали не столько обнадеживающие результаты — мое вложение в Walmart сократилось до 978 долл., а в Dell и того хуже — до 388 долл.

Уверен, что изменения произошли не только из-за кризиса, но большую роль в этом сыграла сервисная стратегия и общее отношение компаний к клиенту. Amazon я считаю одной из самых клиентоориентированных компаний в мире, и она не перестает развиваться и показывать блестящие результаты благодаря своей уникальной сервисной стратегии. Работа каждого сотрудника компании построена вокруг сервиса, скорости и технологий. В 2009 году объем продаж Amazon составил 24,51 млрд. долл, в 2010 он вырос на 29.6 процентов, а в 2011 — на 40.6.

Посмотрим теперь на компанию Dell. В 2004 году ее основатель Майкл Делл покинул пост генерального директора, и его последователь не смог удержать фокус на работе с клиентами. Я говорю не только об обслуживании, а всей философии бизнеса. Делл построил компанию на опыте клиента, но с его уходом все разрушилось — и продажи тоже пошли вниз. Я не буду сравнивать Dell и Apple — каждая компания работает в своей нише, и их клиенты не пересекаются, однако уверен, что потеря фокуса и перенос службы по работе с клиентами в Индию существенно сказался на общем уровне сервиса и «помог» снизить стоимость акций на 60%.

Подобноее случилось и с гигантом ритейла. За 9 лет с тех пор, как в 2000 году Ли Скотт занял пост генерального директора, компания Walmart потеряла около 94 млрд. долларов рыночной стоимости, хотя ее прибыль и росла.

То же самое происходит с сотнями и тысячами компаний по всему миру, когда бизнес начинает фокусироваться на ценах, а не на сервисной стратегии. Wong, крупная сеть супермаркетов в Перу, была самой клиентоориентированной компанией в стране с долей рынка в 63%. В 2008 году все изменилось, когда компания была продана за 900 млн. долл., новый менеджмент решил забыть о сервисе.

Сервисная стратегия, я уверен, является самым мощным оружием в распоряжении бизнеса. Многие компании сосредотачиваются на ценах, веря, что низкие цены привлекут клиентов. Да, это работает, но именно сервис часто определяет, останутся ли привлеченные клиенты с вами или уйдут туда, где их обслуживают лучше. За сервис клиенты готовы доплачивать. Например, если в автосервисе А услуги примерно на 25-50 долл. дороже, чем в соседнем автосервисе B, но при этом автосервис А бесплатно предоставляет клиентам в аренду автомобиль на день, и клиенты предпочитают того провайдера, который готов предоставить лучший сервис.

Другая распространенная ошибка случается, когда всем в компании заведуют финансисты. Не поймите меня превратно, следить за финансами необходимо, однако уделять внимание нужно не только цифрам, но и людям — сотрудникам и клиентам. Те, кто думает, что клиенты сделают выбор в пользу той компании, где цены ниже, глубоко ошибаются.

Сервисная стратегия состоит из последовательных шагов, которые необходимо предпринять, чтобы предоставлять клиентам сервис на самом высоком уровне. Сюда входит уважение к клиенту, грамотный найм сервисного персонала, отношение к сотрудникам так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам, делегирование сотрудникам полномочий и т.д.

При внедрении стратегии сервиса обязательно отслеживайте объем продаж, прибыль и стоимость акций и долю рынка. Сравните полученные цифры с данными за прошлый год и квартал. Вы будете приятно удивлены результатами.