Скопировать ссылку
Недавно мы столкнулись с показательным кейсом. Крупный клиент в ЮФО поставил жесткое условие: минус 10% от оптовой цены или отказ от закупки. Он прекрасно понимал, что рынок напряженный, деньги дорогие, поставщики уязвимы. И говорил исключительно языком цены. Мы пытались обсуждать ценность — скорость поставки, стабильность, поддержку в продвижении. В ответ звучало: «Все одинаковые». В итоге мы перестроили экономику сделки и согласовали требуемый уровень цен. Сделка состоялась, но остался вопрос: почему в глазах клиента мы действительно выглядели как «один из многих»? И это вопрос про то, как сегодня принимаются решения в B2B.
Что происходит с B2B-рынком
Сегодня почти все партнеры говорят одно и то же: работаем только под конкретный спрос, сокращаем складские остатки, возвращаем деньги в оборот, не экспериментируем с ассортиментом и новыми позициями. В условиях высокой ключевой ставки и дорогих оборотных средств любая ошибка в закупке становится слишком дорогой. Если товар не оборачивается, даже небольшая партия превращается в замороженные деньги и личную проблему для тех, кто принимал решение. В такой ситуации клиент все чаще выбирает не самый выгодный, а самый безопасный вариант.
Эту логику подтверждают исследования McKinsey последних лет. В их аналитике подчеркивается: в кризис меняется набор вопросов, которые клиенты задают поставщикам, — даже если вслух они продолжают говорить только о цене. В реальности их волнует:
- насколько предсказуемы поставки и были ли срывы раньше;
- что произойдет, если спрос снизится или логистика даст сбой;
- насколько прозрачны условия и можно ли быстро изменить договоренности.
Gartner рассматривает ту же ситуацию и приходит к схожим выводам — клиенты стремятся снизить личную ответственность за принятое решение. Поэтому они чаще выбирают тех поставщиков, с которыми:
- проще согласовать закупку внутри компании;
- меньше нестандартных решений и «ручного управления»;
- понятны правила работы;
- легко прогнозируем результат.
Еще одно важное наблюдение Gartner: цена далеко не всегда является реальной причиной выбора, но почти всегда используется как удобное и безопасное объяснение. Сказать «мы выбрали самое дешевое» внутри компании гораздо проще, чем объяснять, почему доверились конкретному поставщику или почему посчитали его более надежным.
Оба исследования сходятся в одном: в кризис выигрывают те, кто умеет показать, как именно они снижают риски клиента — финансовые, операционные и управленческие.
Почему «дешевле» не значит «выгоднее»
Закупочная цена — это только часть экономики сделки. В нее входит оборачиваемость товара, узнаваемость бренда, маркетинговая поддержка, качество, работа с рекламациями, стабильность поставок, возможность обмена неликвида. Если приобретенный в момент низкой цены товар не продается, любая скидка теряет смысл.
В профессиональной практике менеджеры все чаще пользуются подходом Total Cost of Ownership (полная стоимость владения) — он учитывает не только закупочную цену, но и все затраты, возникающие за весь жизненный цикл товара: логистику, складирование, обслуживание, возвраты, простои и утилизацию. Учет этих скрытых затрат позволяет увидеть, что низкая цена иногда обходится компании дороже.
Что на самом деле ценит B2B-клиент в 2026 году
Скорость реакции
Сегодня конечный заказчик с бюджетом — самое слабое звено цепочки. Оставлять ему время на «подумать и посмотреть варианты» — непозволительная роскошь. Дистрибьюторы и интеграторы хотят получать подтверждение условий, коммерческое предложение и поддержку практически в момент встречи. Теперь скорость — фактор выживания.
Гибкость условий
В кризис особенно болезненны вопросы отсрочки платежа, комиссии, оплата по факту реализации. Партнеры стремятся переложить часть рисков на поставщика. Рассмотрите возможность принять на себя совместное управление риском вашего партнера.
Управление ассортиментом и экспертиза
Клиенты все чаще говорят: «Нам нужен ликвидный, ходовой ассортимент с нормальной доходностью, время экспериментов прошло». Выигрывает поставщик, который:
- понимает структуру спроса в сегменте клиента;
- помогает формировать сбалансированную товарную матрицу;
- контролирует доходность партнера через ценовую политику;
- отслеживает фактический выход продукции в рынок.
Поддержка sell-out (продажи конечному клиенту)
Ключевой поставщик сегодня — это участник формирования спроса. Совместные маркетинговые активности, обучение персонала партнера, участие в сложных трехсторонних переговорах с конечным заказчиком снижают неопределенность для партнера. В этом случае речь уже идет о совместном управлении продажами и разделении экономического результата. Международное отраслевое исследование 2025 года подтверждает, что поддержка после продажи рассматривается партнерами как конкурентное преимущество.
Предсказуемость и прозрачность
Партнерам важно понимать правила работы и чувствовать, что процессы управляемы. Например, эмпирическое исследование поведения B2B-закупщиков показывает, что после серьезных сбоев в цепочках поставок (например, в результате пандемии) покупатели становятся гораздо более чувствительны к устойчивости поставок и качеству сервисного сопровождения. Когда поставщик демонстрирует стабильность, прогнозируемость и готовность взаимодействовать в сложных сценариях — его цена воспринимается как часть управляемого результата.
Если убрать переговорную риторику, в основе большинства B2B-решений лежит один и тот же мотив — стремление избежать негативного сценария. Клиент оценивает поставщика через призму возможных последствий: что произойдет, если решение окажется неверным, и кто понесет ответственность за этот результат.
Каким должен быть поставщик в 2026 году
В 2026 году выигрыш получают те поставщики, которые:
- демонстрируют устойчивую способность обеспечивать результат и управлять рисками клиента;
- обосновывают ценность через доказательства эффективности (ROI, кейсы, гарантии);
- действуют как партнеры по созданию ценности, а не только поставщики продукта.
В таких отношениях скидка остается возможным инструментом, но уже не стратегией, потому что ключевой критерий выбора — это способность поставщика снизить неопределенность, а не цена.
