Скопировать ссылку
Стартап и крупный бизнес тонут одинаково
Предприниматели или наемные руководители, в своем подавляющем большинстве, сталкиваются с общей проблемой: чем больше работаешь, тем больше работы появляется на горизонте. Качественно эта проблема не зависит от масштаба бизнеса: и стартапы, и стабильно генерирующий прибыль бизнес работают по одним и тем же фундаментальным законам и различаются лишь решениями или отношением к обозначенной проблеме.
Действующий бизнес может позволить себе размывать работу по решению операционных задач по зам. директорам, начальникам среднего звена — и дальше до самого низа пищевой цепочки, где на десятки и сотни рук и голов спускаются тысячи задач ежедневно.
Стартап не имеет достаточно ресурсов, поэтому большинство задач нужно решать самому лидеру. Проблема нескончаемого потока проблем, требующих оперативного вмешательства, в юном бизнесе стоит также остро, как в крупном бизнесе, но стартап лучше для понимания, так как все проблемы концентрируются на одном человеке или небольшой группе людей. В большом бизнесе они размыты и потому часто незаметны, они существуют по-прежнему, но гасятся бюджетом ФОТ.
Корень проблемы лежит в развитии. Нет развития — нет роста числа задач, которые необходимо решать. С этой точки зрения и стартап, и крупная компания находятся в одинаково равных условиях. Для того, чтобы куда-то попасть, надо бежать в два раза быстрее. Оставаться на месте не получается ни у кого, потому что рядом бежит конкурент. Разница между стартапом и бизнесом, который отказывается бежать, лишь во времени, через которое компания закончит свою жизнь: юный бизнес без запаса наличности — быстро, крупный может катиться под откос годами, но финал одинаков.
Медленное, но верное скатывание под откос невыгодно в долгосрочной перспективе, но это состояние может быть вполне комфортным для работников и наемного руководства. Акционеру или предпринимателю, работающему в долгую, оттягивание финала равно потере стоимости активов, и самое главное — нескольких лет жизни. С этой точки зрения стартаперское решение судьбы здесь и сейчас предпочтительнее, чем надежда на чудо в будущем. Обратная установка собственника скажет только одно: перед нами ненастоящий предприниматель или бизнесмен.
Директор и работник тонут одинаково
Тонут в операционке. С точки зрения рядового руководителя его проблемы намного важнее проблем линейного персонала. Для бизнеса это так. Нерешенная операционная задача на верхнем уровне может избавить нижний от задач вообще: все пойдут искать работу.
Однако в своей собственной системе координат каждый работник рационален. На верхнем уровне руководитель тонет в своём водопаде нерешенных задач, на нижнем — линейный персонал в своем. И те и те не находятся в одинаковом положении нехватки времени.
Решение отложить на завтра и уйти домой в 18:00 зависит лишь от мотивации, которой у низа обычно не хватает. Наемный руководитель или еще больше — предприниматель — мотивирован куда лучше на решение своих задач и до кучи задач сотрудников, например, первых замов.
Мотивация топ-менеджмента правильно завязана на пары сбалансированных счетных показателей, например, выручка и прибыль компании. Мотивация линейного персонала не всегда, но часто не привязана к созданию ценности для клиента вообще: количество отправленных презентаций, количество принятых звонков, коллективная оценка вклада в атмосферу в коллективе и другие примеры объективно неизмеримых или бестолковых KPI.
Неправильно настроенный сотрудник совершенно спокойно уходит домой вовремя, перекладывая бремя задач на руководителя выше или задерживается ежедневными лидерскими речами-мотиваторами, которые отодвигают время на решение задач самого руководителя глубоко в ночь.
Операционная деятельность у каждого уровня своя и каждая требует времени, которого всегда не хватает. Следует искать системный ответ, а не решать проблему нехватки времени топа набором новых подчиненных, рабочих рук и гасить с их помощью операционки.
Вершина операционного айсберга
Во вступлении мы разобрали, что, с одной стороны, проблема тушения пожаров не имеет отношения к масштабам, а кроется в самой архитектуре бизнеса, а с другой — не имеет значения уровень сотрудника, т.к. каждый решает свои задачи в меру личной компетентности.
Нельзя сравнивать качественно директора производства, который решает вопрос о работе с новым поставщиком, и сотрудника, который обязан в деталях проверить условия работы и качество поставляемого продукта. Но можно сравнивать количественно, т.к. компетенции и время, которое используется для решения задач, равно или даже больше внизу. Время, используемое для решения одной задачи, естественно забирается у следующей задачи и, рано или поздно, по аналогии с кассовым, происходит временной разрыв.
Временные разрывы, которые возникают внизу, перекладываются на плечи руководства. Недостаточно компетентные или мотивированные на решение задач сотрудники могут просто отказаться от работы. Замена кадров — опять время, гарантий никаких, легче решить самому — это замкнутый круг.
При этом сама ситуация создается сверху вниз. Принимая во внимание важность своей работы, ее качественную характеристику, руководитель часто оценивает только верхушку айсберга. А за видимой частью принятого решения кроется в десятки и сотни раз больше операций, которые в начале не стоят обсуждения, но потом становятся причиной ночных переработок.
Стартаперская ситуация. Открываем интернет-магазин. Все усилия вкладываются в клиентскую часть: сам магазин, реклама, продвижение, управление репутациями и отзывами, группы в соцсетях и мессенджерах, чат-боты и все что угодно под лозунгом «думаем о клиенте». Скрытая часть айсберга — доставка, склады, гарантия, управление финансами, договорами и прочая черная работа, про которую и похвастаться нельзя. Не то, что новый дизайн сайта.
Круг первый — мотивация
Одинаково заваленные лавиной срочных дел руководители и наемные сотрудники нижних уровней реагируют на перегруз по-разному. Верхний уровень, как капитан на Титанике — всегда на корабле. Нижнему чаще все равно — это не его корабль, чуть шторм — ищем место надежнее и спокойнее. Поэтому мотивировать людей великими достижениями, лавры которых они не будут делить, попросту невозможно.
Неизмеримая объективными числовыми показателями мотивация — генератор операционных проблем. В Google при средней годовой зарплате 200 тысяч американских долларов (подсказывает сам Google по запросу о своей средней зарплате) сотрудник может работать за любые сверхвысокие и фантастические цели, даже если он не будет упомянут в титрах.
Несмотря на то, что 200 тысяч долларов позволяют сотруднику закрывать глаза на очень многие вопросы — и этого иногда становится недостаточно. См. кейс «Из Google уволились разработчики беспилотных автомобилей». Но подобные маневры обычно совершают сотрудники, в долгосрочной перспективе решившие вопросы с первыми несколькими уровнями пирамиды потребностей.
Но большинство компаний даже близко не имеют источника прибыли, сопоставимого с доходами от рекламы Google. Стартапы вообще имеют одни расходы. Поэтому первое, что необходимо сделать:
Что делать: убрать фантазеров, провидцев и дармоедов
Всех тех, чью деятельность нельзя измерить объективно числовыми показателями. Задача решается очень просто. Препарируется деятельность каждого сотрудника и задается вопрос: платит ли за это клиент? Если нет — перед нами кандидат на выход.
Практический пример: если перед нами HR, создающий атмосферу бирюзовых организаций: диванчики, дизайн офиса, корпоративы — освободите себе время, исключив задачи, которые никак не влияют на прибыльность бизнеса, из повестки дня. Для тех, кому действительно нужна бирюзовость компании, следующий пункт.
Что делать: мотивировать оставшихся людей в соответствии с целями компании
Все те, кто непосредственно влияют на прибыль компании или создают ценность для клиента, мотивируются в соответствии с целями компании. Продавцы за продажи, а не за внешний вид. Грузчики за разгрузку, а не за ЗОЖ. Вялые грузчики и не сильно следящие за собой продавцы выпилятся из штатного расписания самостоятельно силами понятной мотивационной схемы. Оставшиеся знают, что заслуги будут оценены и двигают бизнес вперед.
Мотивация предпринимателя или генерального директора лежит в другой плоскости. Первый мотивирует себя сам, вторым надо просто не мешать делать свою работу хитрыми коэффициентами: старый добрый достаточный по меркам кандидата оклад.
Гарантия экономии времени на создание миссии организации и ежедневные устные лидерские распевы про то, что надо двигаться к великой цели собственника, и ежедневно делать его чуточку богаче.
Круг второй — стандартизация
Правильно настроенная мотивация персонала снимает целую гору операционных проблем: работники сами делают то, за что им платят. Руководитель принимает как факт то, за что не платится не делается, и:
- или, скорее всего, не надо клиенту, т.е. он не готов за это платить;
- или что-то не так в организации деятельности.
Вторым важным шагом к избавлению от завала операционной деятельностью является стандартизация процессов. Работник Макдональдс всегда знает, какую котлету на какую булку класть. То же самое должно быть во всех подразделениях компании любого бизнеса.
Что делать: описывать стандарты работы и четкую последовательность по шагам для выполнения процессов
Возражения вроде этих — «У нас уникальный продукт и условия работы с клиентом не принимаются» — обычно это просто бардак и неспособность внятно сформулировать цели компании, описать процесс и подстроить под него систему мотивации. В мутной луже глубины не видно: бардак в процессах — возможность играть с мотивацией и продержаться еще чуть-чуть.
Сторонникам персонализации и невозможности описать стандартный ход процессов предлагается на рассмотрение три компании с совершенно не персонализированными продуктами:
- Apple;
- McDonalds;
- Ikea.
Образцовые стандарты бизнес-процессов и отсутствие персонализации как класса.
Что делать: понять, что никакой специфики процессов компании не существует
Обычно за персонализацией, индивидуальным подходом кроется попытка «окучить» всех доступных покупателей или непонимание своей ЦА: например, женщин от 30-ти лет со средним достатком или наши клиенты — семьи с квартирами. Если подстраиваться под каждую квартиру со всей возможной мебелью, занавесками и обоями, то да, работенки прибавится.
В обратном случае правильно определите фронт работ и стандартизируйте процессы. Это не значит заморозить их навсегда в первозданном виде. Это значит, что в один момент времени всегда есть однозначный алгоритм развития событий, а не поедание времени многоуровневыми вопросами по типу «Сколько дать скидки?»
Грубый пример:
- 1 шт. (дизайна, окон, квадратных метров уборки) — 1%;
- 2 шт — 2%;
- …
- 50 шт. — 50%;
- Свыше — вот здесь индивидуальные вопросы наверх, но никак до.
После стандартизации оказывается, что почти вся деятельность измеряется численными параметрами. В этом случае ее можно переложить на числа в управляющие системы и, тем самым, еще больше сократить операционку.
Круг третий — автоматизация
Автоматизация никак не пройдет до стандартизации, может во время того как, но не вместо. Именно по этой причине как-то работают стартапы, основанные на интернет-сервисах и так или иначе завязанные на программистах. В языке, на котором думает компьютер, отсутствует человеческий фактор: 0 или 1.
Что делать: автоматизировать деятельность, исключив человеческий фактор
Большинство бизнес-задач решается по алгоритмам. Человек необходим там, где безнадежно не тянет хваленый ИИ: креатив, творчество, изобретательство, маркетинг в истинном значении слова. Все остальные задачи, стандартизированные и переложенные в цифру, будут работать куда лучше без участия человека.
Например, пересчет цен на десяток тысяч товаров по условиям дешевле Васи, но дороже Пети намного лучше сделает компьютер. Человеку отводится роль актуализаци этих васе-петиных прайсов, а может и не надо, если можно распарсить открытые источники. Гарантия сокращения многочасовых рассуждений на тему наценок и свободного времени для решения стратегических задач.
Бонусом — сокращение ФОТ в пользу деятельности тех сотрудников, чью деятельность нельзя автоматизировать: вот и деньги на правильную мотивацию.
Однако для того, чтобы система могла принимать решения подобно человеку, недостаточно автоматизировать отдел продаж CRM-системой. Программа, к сожалению (или счастью), пока не может позвонить и спросить недостающую ей информацию в соседнем отделе.
Может человек и занимается этим ежедневно, однако за поиск информации внутри компании не готов платить клиент, и в этом случае достаточно трудно рассчитать показатели KPI сотрудника. Для того, чтобы автоматизация была эффективной, в контур программы должны попадать все значимые цифры об операционной деятельности компании.
Что делать: исключить лоскутную автоматизацию и смотреть на сквозной процесс
Все цифры в одной системе позволяют роботу ими оперировать самостоятельно, выдавая человеку необходимый результат. Сокращение участия в кипучей операционной деятельности очень значительное.
Обратное: ответственные лица за автоматизацию крайне не мотивированы отдавать свою работу на откуп системе, потому что чем тогда заниматься? Для работника ежедневная, часто вовремя нерешаемая операционная рутина — смысл работы, для бизнеса и акционеров — потеря денег.
Интеллектуальное управление предприятием (IEM)
Каждая из частей, описанная в этой статье, имеет бесконечное число решений по отдельности. Однако эффект достигается только тогда, когда все они тесно взаимосвязаны и в их основе лежит одна методология, предназначенная для лидера и руководителя организации.
Решение каждой из задач по отдельности можно представить, если мотивацию, стандартизацию и автоматизацию делегировать отдельным сотрудникам. Каждый будет тянуть одеяло на себя, и вместо слаженной работы получится перекос в сторону HR, руководителя по отдельному функциональному блоку (например, продажи) или IT-директора. Лебедь, рак и щука.
Парадигма, в которой комплексно рассматривается решение для этих задач руководителя в совокупности, называется Intelligent Enterprise Managing — или интеллектуальное управление предприятием.
В IEM лидер компании — точка сборки всего бизнеса. Именно он определяет системы мотивации, направляет к стандартизации процессов и принимает на себя ответственность по автоматизации этой деятельности в интересах всего бизнеса, а не отдельного направления или сотрудника.
Именно такой подход позволит бизнесу работать как слаженный механизм без возникающих из ниоткуда срочных задач, которые создают друг другу начальники, отделы и подчиненные.
