Специалист по управлению изменениями

Изменения в нашей жизни происходят ежедневно: в условиях высококонкурентного рынка постоянно приходится искать возможности повышения эффективности работы команды. Именно поэтому некоторые компании вводят в штатное расписание особую должность — специалист по управлению изменениями.

Эта должность для нашей страны пока экзотическая: мало кто из руководителей и эйчаров знает, чем может быть полезен компании такой специалист. Вот как определяет его роль американская Ассоциация профессионалов по управлению изменениями (ACMP): «Специалист по управлению изменениями:

• играет ключевую роль в инициировании и внедрении соответствующих бизнес-целям компании изменений;
• обеспечивает быстрый и максимально эффективный процесс перемен;
• содействует положительному восприятию этих целей персоналом;
• выступает в качестве коуча для руководящего состава и помогает ему успешно внедрить изменения (рисунок)».

Модель цикла управления изменениями

Хотя на этого сотрудника не возлагается функция контроля, для эффективного продвижения изменений ему приходится взаимодействовать практически со всеми подразделениями компании.

В большинстве случаев украинские организации на роль специалиста по управлению изменениями приглашают внешних консультантов. Независимые эксперты могут непредвзято оценить бизнес-процессы компании, порекомендовать необходимые изменения, рассказать о лучших практиках. Однако результаты их работы не всегда удовлетворяют заказчиков (консультантов не посвящают во все нюансы внутренних процессов), поэтому рекомендации не в полной мере принимаются и реализуются. В такой ситуации лучшей альтернативой (особенно в быстро развивающихся секторах экономики) является внутренний консалтинг — включение в штат организации должности «специалист по управлению изменениями».

Вводить эту позицию целесообразно в тех компаниях, которые уже прошли становление и бурный рост и перешли к этапу стабильной работы. Систематизация и последовательное совершенствование управленческой деятельности требуют детального описания и формализации применяемых управленческих практик и процедур, а затем — их изменения в соответствии с поставленными целями с использованием передовых методологий.

Функциональные обязанности специалиста по управлению изменениями включают в себя:

• Исследование потребностей компании и анализ лучших практик.
• Разработку, внедрение и поддержку процесса управления изменениями.
• Управление проектами/ инициативами по внедрению изменений.
• Управление проектами по развитию корпоративной культуры и инструментов управления.
• Описание бизнес-процессов и разработку новой организационной структуры.
• Анализ и систематизацию ежедневных потребностей компании в управлении.
• Более подробно функциональные обязанности описаны в должностной инструкции (приложение).

Требования к кандидату на должность специалиста по управлению изменениям, как и к любому другому профессионалу, состоят из двух частей: 1) образование и квалификация и 2) личностные качества.

1. Специалистов по управлению изменениями пока не готовят в наших вузах; поэтому единственный способ их подготовки — это практическое обучение. Однако получить профессиональное образование и при необходимости подтвердить квалификацию требуемыми сертификатами можно в учебных заведениях за рубежом. В ведущих университетах (магистерские) и бизнес-школах (MBA) введены программы Change Management и Organizational Development and Change Management. Например: Organisational Change Management, OCM (Australian Institute of Management); Innovation and Change Management, ICM (Chartered Management Institute, UK); Managing performance and change, MPC (The Open University, UK); Professional Diploma in Change Management (Oxford College, UK) и т. п. Сейчас, как правило, новички приходят в профессию из других областей: банковского сектора (риск-менеджеры) или производства (специалисты по управлению качеством). Но сертификации по стандарту 6 Sigma или Total Quality Management (TQM) для всестороннего освоения новой профессии, как правило, недостаточно.
   
   
2. Успешным в этой роли может стать энергичный зрелый человек, обладающий аналитическим складом ума, готовый к роли критика. Он не должен воспринимать информацию на веру, должен быть свободным от предрассудков и корпоративных «традиций» («так было всегда», «оно всегда так работало», «мы всегда так делали» и т. п.). Специалисту по управлению изменениями должна быть присуща критичность, стремление постоянно проверять эффективность всех систем, задавая вопросы (себе, руководителям, сотрудникам, партнерам, клиентам):

• Зачем это нужно компании?
• Можно ли это сделать по-другому: с меньшими затратами, с большими результатами?
• Почему это делается именно так, а не иначе?
• Кто за это отвечает?
• Как подобная проблема решается в других компаниях?
• Сколько времени занимает переналадка процесса?
• Это повторяемый или уникальный опыт/ проблема?
• Что уже было сделано для решения проблемы?
• Какую добавленную стоимость создает конкретный человек в компании; конкретная позиция?
• Что компания потеряет/ выиграет, если мы начнем/ прекратим это делать? и др.

Специалист по управлению изменениями также должен:

• иметь высокий уровень эмоционального интеллекта — ему придется работать с возражениями и сопротивлением, находить методы мотивации и воодушевления (как правило, люди непросто принимают изменения);
• уметь поддерживать доброжелательные деловые отношения;
• быть коммуникабельным, дипломатичным;
• уметь конструктивно критиковать и давать обратную связь;
• владеть навыками консультирования и коучинга.

Должность эксперта по управлению изменениями в системе грейдов соответствует позиции руководителя отдела крупной компании, но по уровню доступа к информации, ответственности и влиянию ее можно отнести к одной из самых важных в компании. Соответственно при решении вопросов об уровне оплаты труда и видах стимулирования этого специалиста следует учитывать:

• объем, качество и сложность выполняемых проектов;
• уровень ответственности и возможные риски;
• влияние результатов деятельности специалиста на успешность отдельных подразделений/ компании в целом и полученный экономический эффект;
• сопоставимые затраты на привлечение внешних консультантов (к примеру, затраты на реализацию проекта по изменениям при обращении к внешним консультантам могут составлять до 20–40 тыс. долл., а при работе внутреннего специалиста по изменениям — в среднем 2–4 тыс. долл.).

Если в компании введена система грейдирования, то оплата труда сотрудника производится в соответствии с грейдом, к которому отнесена данная должность.

Для настоящих профессионалов в области управления изменениями открыты широкие карьерные перспективы. Квалификационная «лестница» в рамках профессии соответствует «горизонтальной» карьере:

• младший специалист;
• специалист;
• ведущий специалист;
• эксперт;
• внутренний консультант.

Глубокое понимание бизнеса, опыт внедрения изменений и усовершенствования различных бизнес-процессов, умение находить общий язык с самыми разными людьми (причем, как правило, в сложных ситуациях) востребовано и в других областях деятельности — управленческом консалтинге, аудите и пр. Специалистов с подобными знаниями и опытом с радостью включат в управленческую команду любой организации.

Мы считаем, что специалист по управлению изменениями сегодня нужен каждой компании. Если организация пока не может позволить себе ввести такую должность, то эту функцию должен взять на себя руководитель. Это поможет повысить качество управления и обеспечит успех в ситуации роста конкуренции и постоянных кризисов.

Приложение

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
эксперта по управлению изменениями

Роль: Анализировать потребности компании в изменениях; внедрять новые модели операционной деятельности и организационного взаимодействия, чтобы обеспечить компанию качественными, своевременными и целевыми решениями для повышения эффективности и продуктивности бизнес-процессов, а также снижения издержек.

В функциональные обязанности эксперта по изменениям входят*:

1. Исследование потребностей компании и анализ лучших практик:
• формальное и неформальное сотрудничество с персоналом, клиентами и партнерами компании с целью определения потребностей в улучшениях и изменениях;
• исследование корпоративной культуры (с помощью опросов мнения сотрудников и менеджеров), подготовка рекомендаций по ее улучшению;
• подготовка аналитических отчетов;
• изучение и анализ лучших практик в различных функциональных областях деятельности компании.
2. Разработка, внедрение и поддержка процесса управления изменениями:
• определение стандартов управления изменениями, процедур, критериев оценки качества выполнения и успешности достигнутых результатов;
• подготовка и консультирование менеджеров по вопросам изменения бизнес-процессов, организационной структуры, ролей и зон ответственности, распределения рабочей нагрузки;
• информирование внутренних клиентов о функциях и возможностях специалистов по управлению изменениями.
3. Управление проектами/ инициативами по внедрению изменений:
• анализ потребностей и запросов на изменения;
• помощь внутренним клиентам в анализе текущей ситуации;
• моделирование новой организационной структуры, бизнес-процессов и ролей;
• организация коммуникации по вопросам изменений;
• сотрудничество со специалистами по управлению персоналом в процессе внедрения изменений;
• оценка результатов внедрения изменений (опрос удовлетворенности, сбор обратной связи, подготовка решений по поддержке изменений).
4. Управление проектами по развитию корпоративной культуры и инструментов управления (такие проекты могут быть частью плана внедрения изменений или частью долгосрочного плана развития организации).
5. Описание бизнес-процессов и разработка новой организационной структуры:
• описание имеющихся бизнес-процессов (ситуация as is);
• изучение лучших практик других компаний и методологий, которые применяются в данной отрасли;
• моделирование новых бизнес-процессов в соответствии с поставленными целями (ситуация to be).
6. Анализ и систематизация ежедневных потребностей компании в управлении (процессы, процедуры, регламенты и т. п.):
• описание ключевых бизнес-процессов;
• создание модели компетенций;
• описание, систематизация и контроль за операционной деятельностью компании;
• управление официальным документооборотом.

Требования к знаниям и умениям:

• знание принципов и методологии управления изменениями (например, сертификат Prosci);
• знание традиционных подходов к управлению изменениями, инструментов и этапов жизненного цикла проектов;
• знание принципов управления качеством (сертификация как преимущество);
• знание трудового законодательства и лучших практик в области управления персоналом;
• умение эффективно работать на всех уровнях организации;
• умение быстро принимать обоснованные решения;
• умение быстро выявлять причины возникновения проблем и эффективно их решать;
• умение создавать общую картину ситуации и доносить ее до других;
• навыки управления проектами;
• умение быть командным игроком и эффективно сотрудничать с людьми;
• отличные коммуникационные навыки (как устные, так и письменные), в том числе владение техникой активного слушания;
• владение компьютером (продвинутый пользователь, программы Excel, Power Point, MS Project, Visio).

Требования к способностям и личностным характеристикам:

• ориентация на результат, сосредоточенность на бизнес-приоритетах;
• проактивный подход, поиск возможностей;
• способность устанавливать долгосрочные доверительные отношения с людьми;
• способность оказывать влияние на других, продвигать команду к общей цели;
• позитивность, энергичность, энтузиазм;
• умение противостоять влиянию;
• аналитические способности, точность при работе с данными.

_______________
* В данной должностной инструкции приведен максимально широкий список функций эксперта по управлению изменениями. В конкретной компании эти задачи могут распределяться между несколькими специалистами, оказывающими поддержку определенным подразделениям/ направлениям деятельности/ проектам.

Примеры проектов изменений:

• Разработка/ корректировка стратегии развития компании, построение модели организации; коучинг СЕО.
• Проведение управленческого аудита (диагностики системы управления) на всех уровнях и диагностики организационных проблем.
• Анализ деятельности в рамках ключевых управленческих должностей; оценка управленческого потенциала и должностного соответствия сотрудников высшего и среднего звена управления.
• Проектирование организационной структуры управляющей компании; определение архитектуры информационных систем, принципов управленческого учета, подходов к управлению персоналом и организации внутренних/ внешних коммуникаций.
• Реорганизация деятельности основных подразделений для повышения результативности/ доходности бизнеса; разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, индивидуальных и групповых показателей результативности.
• Разработка системы оплаты труда и премирования.
• Проведение кадрового аудита, составление профиля должностей; определение методов подбора персонала, аттестации, карьерного продвижения.

Пример комплексного проекта в рамках изменения корпоративной культуры:

• Разработка этического кодекса, моделей этической практики (проектирование деятельности инструкторов по этике, уполномоченных по этике, этических комиссий).
• Включение принципов этичной практики в систему корпоративного управления.
• Обучение участников проекта в режиме формирования новой деятельности.
• Организация и проведение обучающих семинаров, семинаров-совещаний, деловых игр.
• Обучение, оценка и аттестация инструкторов по этике.
• Методическое сопровождение обучения инструкторов по этике.