Скопировать ссылку
Если в 2022–2024 годах компании были вынуждены конкурировать практически за каждого специалиста, то сегодня рынок труда смещается в сторону работодателя. Многие компании замедляют найм, осторожнее подходят к расширению штата и дольше принимают решения по кандидатам. По наблюдениям АЙNET, количество откликов на вакансии выросло в разы: если еще недавно на позицию условного аккаунт-менеджера могли претендовать 50 человек, то сегодня число откликов увеличилось в 10 раз, достигнув цифры в 500 соискателей.
Однако усиление позиций работодателей не решает проблему удержания персонала. Напротив, для многих компаний по-прежнему остается актуальным вопрос ранних увольнений. Хотя, по данным исследования hh.ru, в 2025 году 90% сотрудников успешно прошли испытательный срок и остались в компании, работодатели по-прежнему рассматривают адаптацию новичков как один из ключевых факторов долгосрочного удержания персонала. В 22% компаний доля сотрудников, уволившихся в первые 3 месяца после испытательного срока, возросла до 30%, что свидетельствует о важности качественного подбора и сопровождения новых специалистов на старте работы.
Ошибка найма по-прежнему обходится дорого, а потеря сотрудника в первые месяцы работы означает необходимость заново проходить весь цикл поиска, адаптации и обучения. Рынок труда находится в фазе, где конкуренция идет не только за зарплату, но и за качество рабочей среды. Гибкие форматы занятости стали стандартным ожиданием для значительной части специалистов, а молодое поколение сотрудников оценивает работодателя через призму возможностей для развития, автономии и баланса между работой и личной жизнью. Карьерная гонка как универсальная модель успеха постепенно перестает быть безусловным приоритетом.
На первое место сотрудников выходит личный комфорт и внимание к себе. Исходя из этой же логики, кандидаты обращают больше внимания на корпоративные бонусы: страховка, доступ к языковым курсам или даже мерч компании. Для сотрудников становится важна не столько карьера, сколько личное развитие — и поэтому работодателям уже не получится привлечь кандидатов хорошими условиями труда. Важно развитие вне рабочего дня: возможности для обучения и повышения квалификации выходят на первое место в тройке факторов, влияющих на выбор работы и лояльность к текущему месту.
Существенную роль играют и сами задачи. Специалистам важно участвовать в заметных проектах. Например, работать с крупным брендом и видеть результат в реальной жизни — на полке магазина или рекламном щите. Любой крупный проект, который концентрирует вокруг себя внимание, становится карьерным капиталом. В агентском бизнесе это особенно важно: сотрудник быстрее вовлекается, когда видит не только список задач, но и бизнес-контекст проекта — какую проблему клиента решает команда, как будет измеряться результат и где вклад конкретного специалиста влияет на итог. Поэтому мы стараемся уже на старте показывать новичку не абстрактную роль, а место его работы в общей логике проекта.
Медленный найм — хороший сотрудник
Прежде всего выбрать того самого сотрудника, который останется с компанией надолго, помогает принцип вдумчивого найма. Перед тем как сделать оффер, кандидат общается с руководителем проекта и обсуждает будущие задачи, ритм работы и ожидания по результатам. Формулировки «гибкая компания», «много возможностей для роста» ничего не дают — наоборот, создают ложные ожидания. Лучше описывать день сотрудника конкретно — с кем он будет взаимодействовать, какой объем работы предстоит, как измеряется результат и что для компании считается «нормой».
Этот подход помогает обеим сторонам сверить ожидания и понять, насколько человек встраивается в корпоративную культуру. Только в 2025 году, по результатам исследований, 44% опрошенных хотя бы раз увольнялись из-за токсичной рабочей среды. Более того, впервые за всю историю исследования баланс между работой и личной жизнью оказался для многих важнее зарплаты при выборе работодателя. Медленный найм позволяет вывести на место человека, который уже частично адаптировался к компании, понял механику ее работы — и не уйдет через три месяца.
Помогают и корпоративные проекты — например, стажировки, обучающие курсы, встречи для соискателей. Они отсеивают ненадежных сотрудников и приводят на собеседования тех, кто уже уверен в компании.
Как выстроить испытательный срок
Первые три месяца — период взаимной оценки сотрудника и работодателя. В этот период человек сверяет реальность с обещаниями и смотрит, подходит ли ему корпоративная культура. Согласно исследованиям, 32% сотрудников, принятых на работу в течение последних двух лет, планировали уволиться в ближайшие шесть месяцев. Среди тех, кто столкнулся с некачественным онбордингом, эта доля возрастала до 48%. При этом более трети россиян хотя бы раз уходили из компании во время или сразу после испытательного срока. Главной причиной такого решения чаще всего становилось расхождение между обещаниями работодателя и реальными условиями работы.
Один из методов, который поможет в самом начале: двухэтапный подход к испытательному сроку — 30+60 дней. Первые 30 дней компания оценивает, подходит ли человек по ценностям и типу взаимодействия, а оставшиеся два месяца уходят на усовершенствование навыков и адаптацию. Судить об эффективности работника раньше этого срока просто будет неинформативно.
Самое важное для бизнеса в первый месяц — понять мягкие навыки сотрудника, а после совместно выстроить план развития твердых. Например, вы поняли, что человек открыт к критике, инициативен, но с ошибками пишет код. В этом случае при выстроенном испытательном сроке его открытость поможет вырастить технические умения. Зачастую бывает так, что за последующие два месяца навыки кратно растут в качестве — просто потому, что человеку дали шанс и увидели его ценность для бизнеса.
Этот процесс возможен только при структурированном онбординге, он состоит из нескольких составляющих:
- Минимальный стартовый набор — welcome-письмо с доступами к рабочим инструментам, ссылками на регламенты, описанием структуры компании и правилами коммуникации. На практике первые три дня новичок только знакомится с этими материалами, а к задачам подключается позже. Если привлечь к работе раньше, сотрудник может потеряться в задачах. В результате — слабая интеграция и большое количество ошибок в первые месяцы работы.
- Важно также назначить куратора, который познакомит с коллегами и объяснит, как устроена работа. Хорошая практика — выбирать не по формальному принципу «кто свободен», а по вовлеченности и готовности делиться опытом. В идеале это человек, который будет работать рядом с новичком и дальше.
Наставничество не всегда должно быть жестко привязано к KPI или бонусам. По опыту, онбординг идет эффективнее, когда он строится на личной инициативе и интересе наставника. Такой формат дает более живую обратную связь — куратор помогает, потому что хочет, чтобы человек быстро освоился. Еще важно, чтобы онбординг не прерывался — поэтому лучше поставить ментора, который не уйдет в отпуск и не будет загружен другими проектами. Главное — не оставлять новичка в информационном вакууме, так как даже сильные специалисты теряют мотивацию, если с первых дней не получают поддержки и понятных ориентиров.
Большая роль отводится руководителю: это первый человек, с кем пообщался сотрудник. Именно от его внимания зависит, почувствует ли новичок себя частью коллектива. Хорошая практика — дать новому сотруднику реальную задачу для компании с определенной степенью автономии. Например, поручить подготовить небольшой проект или презентацию для внутренней встречи. Руководитель при этом остается доступным для вопросов и направляет, но не контролирует каждый шаг. Такой подход показывает, что на новичка обращают внимание не только в рамках его онбординга, но и в рамках повседневной жизни компании.
Что ведет к раннему увольнению: ожидание и реальность
Даже при выстроенном онбординге сотрудники часто уходят в первые полгода из-за расхождения ожиданий и реальности. На собеседовании им рассказывают о возможностях роста и работе над значимыми проектами, но на деле человек оказывается в рутине — делает презентации, сводит отчеты или выполняет вспомогательные задачи без видимого результата. Через два-три месяца наступает разочарование.
В АЙNET к этому выводу пришли через собственный опыт. Например, именно ошибки первых лет показали, что перегрузка сотрудников обходится бизнесу значительно дороже, чем отказ клиенту в сверхурочной работе. В первые годы существования агентства мы придерживались принципа «клиент всегда в приоритете»: брались за срочные задачи в выходные, работали по ночам и старались закрыть любой запрос как можно быстрее. В моменте это помогало удерживать клиентов, однако спустя несколько месяцев мы столкнулись с последствиями такой модели. Из-за выгорания компания потеряла сразу трех сильных аккаунт-менеджеров: один полностью ушел из профессии, еще двое сменили направление деятельности. Для бизнеса это стало серьезным ударом — пришлось заново выстраивать работу команды и перераспределять проекты.
После этого мы пересмотрели подход к организации работы. Сегодня работа в выходные или ночью — исключение из правил при крайне острой необходимости, а руководители следят не только за выполнением задач, но и за признаками перегрузки сотрудников. Сохранение баланса стало для нас одним из инструментов удержания команды.
Избежать разочарования сотрудника помогает и прозрачность в вопросах развития. В современных командах не всегда существуют фиксированные карьерные ступени — траектория роста зависит от индивидуальных целей и возможностей человека. Важно, чтобы возможные направления роста были понятны и открыты для обсуждения, это помогает сформировать доверие, снизить тревожность и повысить вовлеченность и мотивацию. Даже лучше может работать и принцип горизонтального роста — когда человек может попробовать себя в других задачах без смены должности. Например, по результатам исследования от Авито, 51% россиян предпочтут именно его, а не вертикальный рост.
Такой подход расширяет карьерные «горизонты». Когда руководитель предлагает новые задачи, это говорит сотруднику о том, что стратегий его развития много — и что необязательно идти за изменениями в другую компанию. Например, PR-специалист может подключиться к внутренним коммуникациям или контент-проектам, аналитик — протестировать гипотезы в продукте, а разработчик — участвовать во встречах с клиентами.
Хорошая практика — раз в квартал проводить короткие карьерные сессии. На них обсуждают, чему сотрудник научился, какие навыки хочет развить и какие проекты могут стать следующей ступенью. Для этого важно закрепить ментора, который поможет отслеживать прогресс. В крупных компаниях эту функцию часто выполняет руководитель направления, в небольших командах — более опытный специалист. Главное, чтобы человек не оставался один на один с вопросом «что дальше?». Потому что зачастую после начинается поиск нового места.
Как распознать красные флаги до оффера
Иногда понять, что кандидат вряд ли задержится в компании, можно уже на этапе знакомства. Главный сигнал — частая смена работы. Если в резюме указаны переходы каждые несколько месяцев или даже раз в год, стоит насторожиться: такие сотрудники редко остаются надолго, и вложения в их обучение могут не окупиться. При этом важно смотреть на траекторию карьеры — у тех, кто растет, переходы подчинены внутренней цели: каждая новая роль чуть ближе к тому, что человек ищет. У тех, кто не определился, последовательность может рваться, и выбор мест выглядит случайным.
Еще один тревожный признак — чрезмерное внимание к формальным деталям. На собеседовании кандидат может настойчиво придираться к пунктам договора или требовать особых условий, которые не соответствуют позиции. Это не всегда плохо, но часто говорит о недоверии к работодателю и разрыве в ожиданиях.
Есть и менее очевидные маркеры. Например, если кандидат уклоняется от конкретики при обсуждении прошлых задач и результатов — говорит в общих формулировках, избегает цифр и примеров или постоянно ссылается на «неудачный прошлый опыт». Такие сигналы часто указывают на выгорание или нежелание брать ответственность.
Следующий сигнал — реакция на нестандартные ситуации. Чтобы понять, как человек поведет себя в реальной работе, достаточно немного отклониться от сценария. Вопрос с уточнением, запрос цифр, кейс без очевидного решения — реакция покажет уровень зрелости. Кто-то сразу оправдывается или переводит стрелки, кто-то спокойно уточняет условия и ищет решение.
Для этого на интервью можно использовать не стресс-вопросы, а рабочие микрокейсы. Например: «Клиент резко меняет вводные за день до дедлайна — что вы сделаете первым?» или «Вы получили задачу, но данных не хватает — как будете действовать?». Такие вопросы показывают не только профессиональные навыки, но и стиль мышления: человек ищет решение, уточняет вводные или сразу уходит в защиту.
Наконец, внешний взгляд. Рекрутинговые агентства и независимые хэдхантеры полезны опытом наблюдения. Они видят повторяющиеся типажи: людей, которые годами ходят по собеседованиям, «профессиональных стартаперов», специалистов, уходящих сразу после запуска проекта. Однако стоит учитывать, что сотрудничество с ними повышает стоимость найма и требует времени на выстраивание эффективного взаимодействия с внутренними процессами компании.
Чтобы удерживать талантливых сотрудников, нужно быть готовыми проявлять гибкость. Люди ищут не только карьерных возможностей, но и свободы выбирать направление развития. Те компании, которые смогут выстроить такой опыт, сформируют стабильные и мотивированные команды.
При этом важно понимать, что качественный найм — это не разовое усилие, а постоянный процесс, требующий доработки и внимания. Медленный, вдумчивый найм помогает не просто закрывать вакансии, а подбирать подходящих людей, которые разделяют ценности компании и останутся надолго. А значит, устойчивость команды достигается не точечными решениями, а системной работой с культурой, процессами и ожиданиями сотрудников.
