Скопировать ссылку
Экскурс в историю
В 20-х годах ХХ века главным показателем эффективности менеджмента была рентабельность инвестиций, но уже к 70-м годам мир изменился, появились биржи, на которых продавалось все больше и больше акций разных компаний, и во главу угла начали ставить чистую прибыль на одну акцию и коэффициент соотношения цены акции к ее чистой прибыли. В 80-е годы прогресс привел к тому, что ключевыми индексами эффективности были признаны рентабельность акционерного капитала, чистых активов и денежный поток. Однако система анализа, построенная исключительно на финансовых показателях, обладает определенными недостатками:
- Происходит недооценка нематериальных интеллектуальных активов как предпосылок будущего роста.
- Первоочередное внимание к финансовым показателям может привести к излишним инвестициям в краткосрочные проекты и недостаточным — в долгосрочные.
- В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки направления стратегического движения компании.
И в начале 90-х годов были предложены другие мерила успеха компании —экономическая добавленная стоимость, прибыль до выплаты процентов, денежный поток отдачи на инвестиционный капитал, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC).
Авторы BSC Роберт Каплан (профессор Гарвардского университета) и Дэйвид Нортон (консультант, Бостон) были убеждены, что финансовые показатели утратили свою эффективность. Однако к этой системе стоит обращаться только начиная с определенной стадии развития компании, чтобы не загромождать ненужными отчетами свой стол. Когда именно? Подскажет схема, составленная на основании труда кандидата экономических наук, доцента, заведующего кафедрой теории финансов СПбГУ имени Д.Л. Волкова., представленная на рисунке 1.
Рисунок 1. Основные финансовые показатели в зависимости от стадии зрелости компании
Несмотря на то, что прибегать к системе сбалансированных показателей нужно лишь на определенном этапе развития, общее понимание и представление о системе сбалансированных показателей должно присутствовать с самого начала.
Основные функции ССП
Функций и применений у ССП достаточно много. В первую очередь это:
- Инструмент распространения информации, ведь это действительно важно для быстрой подстройки компании под меняющиеся условия рынка.
- Система стратегического управления.
- Оценочная система.
На рисунке 2 представлена связь миссии компании и показателей в ССП.
Рисунок 2. Связь миссии и показателей в ССП
Таким образом, в компании должен присутствовать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями успеха, между внутренними и внешними компонентами организации.
Верхний уровень сбалансированных показателей выглядит так, как показано на рисунке 3.
Рисунок 3. Связь сбалансированных показателей
Новшеством ССП является учет нефинансовых параметров, таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Исследование, проведенное Harvard business school, анализирующее деятельность 937 компаний из перечня Global — 1 000, показало, что причиной провалов в реализации стратегии были:
- неправильная реализация стратегических целей компании;
- незнание персонала или отсутствие связей стратегических целей с деятельностью;
- отсутствие связи распределения ресурсов в бюджете с реализацией стратегических целей компании;
- направленность мотивации сотрудников на обеспечение текущих финансовых показателей;
- осуществление программы развития бизнеса без учета факторов реализации компании.
В таблице 1 приведен распространенный перечень целевых показателей, который можно расширить специфическими индексами для каждой отдельно взятой компании. Отмечу, что не стоит вводить ее всю и сразу: для малого и среднего бизнеса я рекомендую выбрать по 1-3 показателя из каждого раздела, соответствующих стадии развития компании. А уже выбор конкретных показателей для конкретного бизнеса — это и есть искусство хорошего бизнес-консультанта.
Таблица 1. Распространенный перечень показателей
Таким образом, среди «плюсов» ССП можно отметить то, что она:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- дает понимание стратегических целей на всех уровнях компании;
- помогает преобразовать большой объем данных в понятную структуру, доступную для понимания.
«Минусами» ССП являются:
- сложность настройки и относительно долгий процесс внедрения на всех уровнях;
- сложность консолидации при наличии большого количества филиалов разной направленности;
- необходимость доведения принципа работы компании и ее показателей до всех сотрудников, что может негативно сказаться на коммерческой тайне.
Расчет премии в соответствии с KPI
Система KPI позволяет создать прозрачную систему мотивации персонала. Для того, чтобы она работала безотказно, необходимо, в том числе, понимать, какое место в структуре организации занимает каждый конкретный работник, так как с этим положением связана частота выплаты премий. Так, цели, которые ставятся генеральному директору, являются как минимум среднесрочными (увеличение прибыли компании за год, увеличение стоимости компании по итогам года и так далее), значит, премия будет выплачиваться ему только по итогам отчетного периода. А премия рядовому продавцу должна начисляться по итогам его месячной работы, в крайнем случае, раз в два месяца. Если делать это реже, у соискателя возникнет вопрос — а не обманут ли его в конце? Таким образом, чем выше человек находится в иерархии компании, тем реже он получает премию.
На рисунке 4 представлена предлагаемая мной модель определения частоты выплат премии в соответствии с положением сотрудника в компании:
Рисунок 4. Частота премирования, где в столбцах Y-Z — величина, Y — уровень сотрудника, Z — количество выплат в год
Пример расчета премии генеральному директору компании
В качестве примера будет рассмотрена компания, которая находится на стадии самофинансирования, то есть генеральному директору необходимо как минимум следить за чистой прибылью, денежным потоком, рентабельностью активов и капитала.
Предположим, что собственники поставили перед генеральным директором задачу по итогам года увеличить чистую прибыль на 15%, рентабельность активов на 10% и денежный поток на 10 миллионов рублей. Перечень KPI для этого примера представлен в таблице 2.
Таблица 2. KPI генерального директора
Следующим этапом расчета является определение весомости каждого показателя. И это тоже нетривиальный труд консультанта. Для простоты расчета примем весовые коэффициенты так, как показано в таблице 3.
Таблица 3. Весовой коэффициент показателей KPI
Где % в таблице — это и есть та переменная часть заработной платы, именуемая премией. После этого вводится связь достижения результата с выплатой процентов от максимума. Пример представлен в таблице 4.
Таблица 4. Связь достижения результата с выплатой
Далее сравниваются плановые и фактические показатели. Пример представлен в таблице 5.
Таблица 5. Сопоставление плановых и фактических показателей эффективности
Премия по итогам года составит:
Премия = РП показ. 1 (руб) + РП показ. 2 (руб) + РП показ. 3 (руб).
РП показ. = 12 × Оклад × Вес задачи (%) × Выплата премии (%).
- Премия (рубли) — сумма премии к выплате (до налогообложения).
- Оклад (рубли) — месячный должностной оклад работника в соответствии с трудовым договором.
- Вес задачи (%) — доля задачи в общем объеме премии.
- Выплата премии (%) — % премии, подлежащий выплате в зависимости от оценки исполнения задачи (выплата премии определяется по шкале, которая ежегодно утверждается приказом генерального директора, а для генерального директора она составляется собственниками бизнеса).
Таким образом, для рассматриваемого примера:
РП показ. 1 = 12 × Оклад × 15% × 60%.
РП показ. 2 = 12 × Оклад × 10% × 100%.
РП показ. 3 = 12 × Оклад × 5% × 80%.
Этот четкий алгоритм способен помочь начинающим генеральным директорам и собственникам бизнеса определить регулярность и размер начисления премий. А понимание зависимости KPI от уровня развития компании и широкий перечень KPI для выбора позволят наиболее адекватно оценивать эффективность работы организации.
Но меня лично смущает, так это отслеживание 38 параметров бизнеса. Для этого надо иметь целый штат финансистов, что может позволить себе только крупный бизнес. Со штатом более 1000 сотрудников.
Но, зачем?
На мой взгляд достаточно отслеживать всего 5 параметров:
1. Увеличение количества откликов потенциальных клиентов;
2. Увеличение коэффициента конверсии, получение заказов;
3. Увеличение средней суммы чека;
4. Увеличение маржи;
5. Увеличение количества транзакций (повторных продаж).
Увеличьте каждый из пяти представленных показателей на 1, 25% в месяц. Это кажется в обще ничего. Но в итоге получите рост дохода 75% годовых. Это в арифметической прогрессии, в геометрической прогрессии посчитайте сами.
А приведенные мной параметры "покрывают" собой весь бизнес, и показывают конечный результат. По которым определяется, насколько бизнес успешен.
А если надо что-то докрутить, то работаем над каждым параметром в отдельности.
1. Стратегический менеджмент, это не фишки, которые могут меняться каждый месяц, особенно в интернет-маркетинге. Это всё-таки стратегия, а стратегия прописывается на годы вперёд.
2. Все знают, но никто не делает. Это тоже самое, что ВСЕ знают, как быть здоровым:
1. Не есть жирного, особенно на ночь;
2. Делать хотя бы зарядку;
3. Но, и не пить и не курить.
Всё просто! Но, 30% населения страдают ожирением! МАЗОХИЗМ!