Получить консультацию
Закрыть
Закрыть
Как это работает?
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Как это работает?
Как это работает?
Прислать статью

Как оценить эффективность компании и сотрудников

Поделиться
0
Как оценить эффективность компании и сотрудников
Иллюстрация: Westend61/Gettyimages
Генеральный директор группы компаний «Системэнерго», независимый бизнес-консультант
В пору бурного развития бизнеса остро стоит проблема адекватной оценки деятельности сотрудников и компании в целом. В этой статье речь пойдет о системе сбалансированных показателей (ССП) и способах расчета премии в соответствии с выполнением KPI

Экскурс в историю


В 20-х годах ХХ века главным показателем эффективности менеджмента была рентабельность инвестиций, но уже к 70-м годам мир изменился, появились биржи, на которых продавалось все больше и больше акций разных компаний, и во главу угла начали ставить чистую прибыль на одну акцию и коэффициент соотношения цены акции к ее чистой прибыли. В 80-е годы прогресс привел к тому, что ключевыми индексами эффективности были признаны рентабельность акционерного капитала, чистых активов и денежный поток. Однако система анализа, построенная исключительно на финансовых показателях, обладает определенными недостатками:
  1. Происходит недооценка нематериальных интеллектуальных активов как предпосылок будущего роста.
  2. Первоочередное внимание к финансовым показателям может привести к излишним инвестициям в краткосрочные проекты и недостаточным — в долгосрочные.
  3. В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки направления стратегического движения компании.
И в начале 90-х годов были предложены другие мерила успеха компании —экономическая добавленная стоимость, прибыль до выплаты процентов, денежный поток отдачи на инвестиционный капитал, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Авторы BSC Роберт Каплан (профессор Гарвардского университета) и Дэйвид Нортон (консультант, Бостон) были убеждены, что финансовые показатели утратили свою эффективность. Однако к этой системе стоит обращаться только начиная с определенной стадии развития компании, чтобы не загромождать ненужными отчетами свой стол. Когда именно? Подскажет схема, составленная на основании труда кандидата экономических наук, доцента, заведующего кафедрой теории финансов СПбГУ имени Д.Л. Волкова., представленная на рисунке 1.


Рисунок 1. Основные финансовые показатели в зависимости от стадии зрелости компании

Несмотря на то, что прибегать к системе сбалансированных показателей нужно лишь на определенном этапе развития, общее понимание и представление о системе сбалансированных показателей должно присутствовать с самого начала.

Основные функции ССП


Функций и применений у ССП достаточно много. В первую очередь это:
  1. Инструмент распространения информации, ведь это действительно важно для быстрой подстройки компании под меняющиеся условия рынка.
  2. Система стратегического управления.
  3. Оценочная система.
На рисунке 2 представлена связь миссии компании и показателей в ССП.

Рисунок 2. Связь миссии и показателей в ССП

Таким образом, в компании должен присутствовать баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями успеха, между внутренними и внешними компонентами организации.

Верхний уровень сбалансированных показателей выглядит так, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Связь сбалансированных показателей

Новшеством ССП является учет нефинансовых параметров, таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Исследование, проведенное Harvard business school, анализирующее деятельность 937 компаний из перечня Global — 1 000, показало, что причиной провалов в реализации стратегии были:
  • неправильная реализация стратегических целей компании;
  • незнание персонала или отсутствие связей стратегических целей с деятельностью;
  • отсутствие связи распределения ресурсов в бюджете с реализацией стратегических целей компании;
  • направленность мотивации сотрудников на обеспечение текущих финансовых показателей;
  • осуществление программы развития бизнеса без учета факторов реализации компании.
В таблице 1 приведен распространенный перечень целевых показателей, который можно расширить специфическими индексами для каждой отдельно взятой компании. Отмечу, что не стоит вводить ее всю и сразу: для малого и среднего бизнеса я рекомендую выбрать по 1-3 показателя из каждого раздела, соответствующих стадии развития компании. А уже выбор конкретных показателей для конкретного бизнеса — это и есть искусство хорошего бизнес-консультанта.

Таблица 1. Распространенный перечень показателей

Показатели

Определение

1. Финансы

1.1.

Чистая прибыль.

Прибыль после уплаты всех налогов и обязательств.

1.2.

Свободный денежный поток.

Разница между суммой средств на счетах и в кассах на конец периода и на начало периода.

1.3.

ROI.

Отношение суммы прибыли по основной деятельности к среднему уровню инвестиций.

1.4.

Средняя торговая наценка.

Отношение разницы между чистой выручкой (без бонусов и налогов) и реальной себестоимостью проданного товара к реальной себестоимости проданного товара

1.5.

Рентабельность продаж (ROS).

Отношение суммы прибыли по основной деятельности к выручке по основной деятельности.

1.6.

Стоимость активов компании.

Оценочная стоимость всех активов компании.

1.7.

% роста реализации.

Отношение выручки от основной деятельности за период к предшествующему периоду.

1.8.

Доля административных расходов.

Отношение административных расходов к разнице между чистой выручкой и себестоимостью.

1.9.

Доля коммерческих расходов.

Отношение коммерческих расходов к разнице между чистой выручкой и себестоимостью.

1.10.

Текущая ликвидность.

Отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам.

1.11.

Срочная ликвидность.

Отношение оборотных активов за вычетом запасов к краткосрочным обязательствам.

1.12.

Автономия собственного капитала.

Отношение величины собственного капитала к суммарным активам.

1.13.

Собственные оборотные средства.

Разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами.

1.14.

Финансовая зависимость.

Соотношение заемного и собственного капитала.

2. Рынок, клиенты

2.1.

Рост количества активных клиентов.

Отношение числа клиентов, которым совершались продажи, за период к предшествующему периоду.

2.2.

Рост средней покупки клиента.

Отношение выручки от основной деятельности к числу клиентов за период.

2.3.

Рост продаж по новым клиентам.

Отношение количества продаж новым клиентам к этой же величине за предыдущий период.

2.4.

Рост продаж по постоянным клиентам.

Отношение количества продаж постоянным клиентам к этой же величине за предыдущий период.

2.5.

Оборачиваемость дебиторской задолженности.

Отношение продаж к среднему уровню дебиторской задолженности.

3. Бизнес-процессы

3.1.

Оборачиваемость запасов.

Отношение продаж к среднему уровню товарных запасов.

3.2.

Доля возвратов в объеме продаж.

Отношение стоимости возвращенной продукции к объему продаж за период.

3.3.

Доля неисполненных по сроку заявок.

Отношения количества неисполненных по сроку заявок к общему количеству заявок.

3.4.

Доля неисполненных из-за отсутствия товара заявок.

Отношения количества неисполненных заявок из-за отсутствия товара к общему количеству заявок.

3.5.

Среднее время ввода товара в оборот.

Средний срок от решения о поставки до первой отгрузки.

3.6.

Среднее время исполнения заявки поставщиками.

Средний срок от заявки поставщику до прибытия на склад.

3.7.

Доля издержек на реализацию продукции.

Отношение совокупных затрат на доставку и продажу продукции от складов клиентам к ВД доставленной продукции.

3.8.

Оборачиваемость по складам.

Отношение суммы вошедших и вышедших палет к площади складов.

3.9.

Операционный цикл.

Сумма оборачиваемости ДЗ и ТМЗ в днях.

3.10.

Финансовый цикл.

Разность между оборачиваемостью дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов и оборачиваемостью кредиторской задолженности в днях.

4. Персонал

4.1.

Текучесть кадров.

Отношение уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала.

4.2.

Коммерческий персонал.

Отношение численности коммерческого персонала к среднесписочной численности персонала.

4.3.

Административный персонал.

Отношение численности административного персонала к среднесписочной численности персонала.

4.4.

Удовлетворенность персонала.

Относительный показатель.

4.5.

Производительность труда.

Отношение выручки к среднесписочной численности персонала.

4.6.

Производительность труда торгового персонала.

Отношение выручки к среднесписочной численности торгового персонала.

4.7.

Средняя зарплата сотрудника.

Отношение фонда оплата труда к среднесписочной численности персонала.

4.8.

Средние затраты на обучение на сотрудника.

Отношение расходов на обучение к среднесписочной численности персонала.

4.9.

Средние затраты на социальные, культурные программы на сотрудника.

Отношение расходов на социальные, культурные программы к среднесписочной численности персонала.

Таким образом, среди «плюсов» ССП можно отметить то, что она:
  • предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
  • позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
  • дает понимание стратегических целей на всех уровнях компании;
  • помогает преобразовать большой объем данных в понятную структуру, доступную для понимания.
«Минусами» ССП являются:
  • сложность настройки и относительно долгий процесс внедрения на всех уровнях;
  • сложность консолидации при наличии большого количества филиалов разной направленности;
  • необходимость доведения принципа работы компании и ее показателей до всех сотрудников, что может негативно сказаться на коммерческой тайне.

Расчет премии в соответствии с KPI


Система KPI позволяет создать прозрачную систему мотивации персонала. Для того, чтобы она работала безотказно, необходимо, в том числе, понимать, какое место в структуре организации занимает каждый конкретный работник, так как с этим положением связана частота выплаты премий. Так, цели, которые ставятся генеральному директору, являются как минимум среднесрочными (увеличение прибыли компании за год, увеличение стоимости компании по итогам года и так далее), значит, премия будет выплачиваться ему только по итогам отчетного периода. А премия рядовому продавцу должна начисляться по итогам его месячной работы, в крайнем случае, раз в два месяца. Если делать это реже, у соискателя возникнет вопрос — а не обманут ли его в конце? Таким образом, чем выше человек находится в иерархии компании, тем реже он получает премию.

На рисунке 4 представлена предлагаемая мной модель определения частоты выплат премии в соответствии с положением сотрудника в компании:

Рисунок 4. Частота премирования, где в столбцах Y-Z — величина, Y — уровень сотрудника, Z — количество выплат в год

Пример расчета премии генеральному директору компании

В качестве примера будет рассмотрена компания, которая находится на стадии самофинансирования, то есть генеральному директору необходимо как минимум следить за чистой прибылью, денежным потоком, рентабельностью активов и капитала.

Предположим, что собственники поставили перед генеральным директором задачу по итогам года увеличить чистую прибыль на 15%, рентабельность активов на 10% и денежный поток на 10 миллионов рублей. Перечень KPI для этого примера представлен в таблице 2.

Таблица 2. KPI генерального директора

Наименование

План

Увеличение чистой прибыли

15%

Увеличение рентабельности активов

10%

Увеличение денежного потока

+10 миллионов рублей


Следующим этапом расчета является определение весомости каждого показателя. И это тоже нетривиальный труд консультанта. Для простоты расчета примем весовые коэффициенты так, как показано в таблице 3.

Таблица 3. Весовой коэффициент показателей KPI

Наименование

Коэффициент

Увеличение чистой прибыли

15%

Увеличение рентабельности активов

10%

Увеличение денежного потока

5%


Где % в таблице — это и есть та переменная часть заработной платы, именуемая премией. После этого вводится связь достижения результата с выплатой процентов от максимума. Пример представлен в таблице 4.

Таблица 4. Связь достижения результата с выплатой

Минимум

Норма

Максимум

Достижение

80%

90%

100%

Выплата

60%

80%

100%


Далее сравниваются плановые и фактические показатели. Пример представлен в таблице 5.

Таблица 5. Сопоставление плановых и фактических показателей эффективности

Наименование

План

Факт

Увеличение чистой прибыли

15%

13%

Увеличение рентабельности активов

10%

10%

Увеличение денежного потока

10 миллионов рублей

9 миллионов рублей


Премия по итогам года составит:

Премия = РП показ. 1 (руб) + РП показ. 2 (руб) + РП показ. 3 (руб).

РП показ. = 12 × Оклад × Вес задачи (%) × Выплата премии (%).
  • Премия (рубли) — сумма премии к выплате (до налогообложения).
  • Оклад (рубли) — месячный должностной оклад работника в соответствии с трудовым договором.
  • Вес задачи (%) — доля задачи в общем объеме премии.
  • Выплата премии (%) — % премии, подлежащий выплате в зависимости от оценки исполнения задачи (выплата премии определяется по шкале, которая ежегодно утверждается приказом генерального директора, а для генерального директора она составляется собственниками бизнеса).
Таким образом, для рассматриваемого примера:

РП показ. 1 = 12 × Оклад × 15% × 60%.
РП показ. 2 = 12 × Оклад × 10% × 100%.
РП показ. 3 = 12 × Оклад × 5% × 80%.

Этот четкий алгоритм способен помочь начинающим генеральным директорам и собственникам бизнеса определить регулярность и размер начисления премий. А понимание зависимости KPI от уровня развития компании и широкий перечень KPI для выбора позволят наиболее адекватно оценивать эффективность работы организации.
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Генеральный директор группы компаний «Системэнерго», независимый бизнес-консультант
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
7 комментариев
Меркулов Валерий
26 ноября в 18:12
Статья грамотная! Респект!
Но меня лично смущает, так это отслеживание 38 параметров бизнеса. Для этого надо иметь целый штат финансистов, что может позволить себе только крупный бизнес. Со штатом более 1000 сотрудников.
Но, зачем?
На мой взгляд достаточно отслеживать всего 5 параметров:
1. Увеличение количества откликов потенциальных клиентов;
2. Увеличение коэффициента конверсии, получение заказов;
3. Увеличение средней суммы чека;
4. Увеличение маржи;
5. Увеличение количества транзакций (повторных продаж).

Увеличьте каждый из пяти представленных показателей на 1, 25% в месяц. Это кажется в обще ничего. Но в итоге получите рост дохода 75% годовых. Это в арифметической прогрессии, в геометрической прогрессии посчитайте сами.
+2
0
Ответить
Валерий, спасибо за высокую оценку! Хотел бы уточнить, что я привел примерный перечень (расширенный). На практике рекомендую выбирать 2-3 параметра для подразделения.
0
0
Ответить
Сергей, я понял про 1-3 параметра из каждого раздела. Но и в этом можно запутаться и взять не те параметры. И то получается от 5 до 15.
А приведенные мной параметры "покрывают" собой весь бизнес, и показывают конечный результат. По которым определяется, насколько бизнес успешен.
А если надо что-то докрутить, то работаем над каждым параметром в отдельности.
0
0
Ответить
Подик Кира
28 ноября в 00:25
Сергей, спасибо. Отличная статья!
+1
0
Ответить
Брагин Сергей Подик Кира
29 ноября в 10:57
Кира, Спасибо Вам!
0
0
Ответить
Донская Анна
06 декабря в 06:21
Прошло 17 лет после моего диплома, а статьи про ССП и стратегический менеджмент всё те же
0
0
Ответить
Анна, из этого следует два вывода:
1. Стратегический менеджмент, это не фишки, которые могут меняться каждый месяц, особенно в интернет-маркетинге. Это всё-таки стратегия, а стратегия прописывается на годы вперёд.
2. Все знают, но никто не делает. Это тоже самое, что ВСЕ знают, как быть здоровым:
1. Не есть жирного, особенно на ночь;
2. Делать хотя бы зарядку;
3. Но, и не пить и не курить.
Всё просто! Но, 30% населения страдают ожирением! МАЗОХИЗМ!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Гарейханов Рамиль Мухамедович
Тренер по мотивации
Как научиться работать на свое имя
Все в нашей жизни циклично. Ритмы, как часть нашей жизни, несут спады [...]
Лебедева Ирина
Консультант по управлению карьерой. Коуч. Бизнес-тренер. HR-директор экспертной компании
Какие навыки нужны эффективному руководителю?
Переходный период от роли сотрудника к роли руководителя может [...]
Нежданов Денис
Бизнес-тренер, Президент Корпорации Бизнес-тренинга «Nezhdanov-Group»
Как отбирать и нанимать эффективных подчиненных: 15 идей рекрутинга в [...]
Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами [...]
Есть вопросы?
Введите свои контакты — и автор свяжется с вами в ближайшее время!
Генеральный директор группы компаний «Системэнерго», независимый бизнес-консультант
Отправить
Закрыть
Предпринимателям бухгалтер
больше не нужен!
Автоматизированная система по сдаче
отчетности, расчету налогов и зарплаты,
выставлению счетов и актов.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Предпринимателям бухгалтер
больше не нужен!
Автоматизированная система по сдаче
отчетности, расчету налогов и зарплаты,
выставлению счетов и актов.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Попробовать бесплатно
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса