Скопировать ссылкуНа вопросы о принципах антикризисного управления персоналом отвечает Ирина Сотникова, заместитель директора по развитию Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», руководитель направления развития организации, автор учебных программ по управлению персоналом и системам мотивации.
- Какие вопросы в области управления персоналом являются сегодня особенно актуальными для руководителей?
Ирина Сотникова: В начале осени, когда в прошлый раз проходил наш семинар «Повышение эффективности персонала. Мотивация. Стимулирование. Вознаграждение», вопросы антикризисного управления персоналом еще остро не стояли. А сегодня многих руководителей очень волнуют проблемы оптимизации фонда оплаты труда. И, как правило, вопрос этот рассматривается в плоскости сокращения штатов. Одни планируют полное освобождение от занимаемой должности части работников, другие переводят их на сокращенную рабочую неделю, чтобы сохранить штат и одновременно уменьшить затраты на заработную плату. Но не всем компаниям сокращение действительно подходит. Есть предприятия, где персонал нарабатывался годами. Кризис не вечен, и за периодом спада обычно начинается период роста. И те, кто резко сократил штаты, могут очень сильно проиграть в скорости роста, отстать от темпов рынка и, в конечном счете, даже погибнуть. Это ведь уже мировая статистика: большая часть компаний погибает именно на стадии роста после кризиса, а не во время его. Ведь необходимо набрать и обучить новых работников, восстановить структуру компании, ее рабочие процессы, коммуникации и т.д. А это не происходит быстро. При этом для ряда компаний действительно имеет смысл сократить штаты, они у них и так раздуты, просто до кризиса это не особенно волновало руководителей. Размер прибыли устраивал и в серьез заниматься оптимизацией структуры, анализом процессов и расчетом реальной потребности в персонале было просто «неохота». Сейчас многих компаний жизнь заставляет начать более тщательно учитывать затраты, в том числе и на персонал. Проблема, однако, в том, что начав экономить, только процентов10 компаний делает это грамотно, то есть через детальный анализ и системную оптимизацию, а подавляющее большинство рассчитывают, видимо, на интуицию. В течение последних месяцев я чуть ли не каждый день слышу истории сокращений в различных компаниях на подобии – «сократить 15 % сотрудников в каждом из подразделений!». Или еще один «простой» метод сокращения издержек: «Всем сотрудникам отменить премии, оставить только оклады». Очень легко реализовать. Вопрос только в том, какие последствия это будет иметь для предприятия. Но об этом чуть позже.
- А какие есть альтернативы сокращениям?
Ирина Сотникова: Все компании заинтересованы сейчас в увеличении эффективности работы, и, значит, ключевым является вопрос повышения производительности труда. Соответственно систему мотивации персонала нужно менять таким образом, чтобы ориентировать сотрудников на повышение производительности. Это касается и интеллектуальных кадров, разработчиков, и тех, кто работает непосредственно в офисе или на производстве. Есть смысл в том, чтобы уменьшить постоянную часть заработка и увеличить переменную. Уйти от уравниловки и дать возможность сотрудникам, которые хотят и могут зарабатывать, - делать это, привязав их заработок к результатам работы.
- Любые ли должности подходят для перевода на такую систему оплаты?
Ирина Сотникова: Есть должности, ориентированные на результат. Для них достаточно легко вычленить критерии расчета переменной части (например, рабочий, занятый изготовлением конкретной продукции, или специалист отдела продаж). Для должностей, ориентированных на процесс (например, секретарь, офис-менеджер, бухгвлтер), это сделать несколько сложнее, но тоже возможно. Для этого существуют разработанные методики. Если в компании много таких специалистов есть смысл этим заняться, эффект может быть ощутимым.
Система материального вознаграждения должна быть перестроена таким образом, чтобы каждый сотрудник хорошо понял, что находится в его руках, за какие объекты управления он отвечает, что может сделать, чтобы это принесло пользу всей компании. Именно к тем конкретным параметрам, которыми управляет сотрудник, и должна быть привязана переменная часть вознаграждения. Например, для того же секретаря «объектами управления» могут являться скорость подготовки документов, минимизация их переделывания, быстрота, с которой клиенты дозваниваются до компании и связываются с нужным специалистом.
Чтобы эта система действительно работала, нужно обратить внимание на две вещи. Во-первых, соблюсти разумный баланс постоянной и переменной части, чтобы заработок всех сотрудников, не снижался до неприемлемого уровня. Во-вторых, оценивать переменной частью то, чем человек на своем месте действительно может управлять. Например, не стоит привязывать премию начальника производства к прибыли компании: как бы хорошо ни работали цеха, прибыль снизится, если не справились с ужесточением требований рынка специалисты по продажам. А вот за процент брака, план выпуска, сроки и т.д. начальник производства может и должен отвечать.
Четкие показатели результативности важно иметь и на случай возможного сокращения штатов. Руководителю тогда будет проще определить, с кем из сотрудников продолжать трудовые отношения.
Система управления производительностью нужна в любое время, но сейчас ее как раз проще внедрять. В кризисные времена она вызывает меньше сопротивления сотрудников, потому что все понимают, чем вызваны эти меры.
- В некоторых компаниях сейчас как раз отказываются от выплаты премий, то есть переменной части вознаграждения. Есть ли смысл в таком шаге?
Ирина Сотникова: Если премии не были привязаны к конкретным результатам работы, то понятно, почему от них отказываются. Компания ведь не обязана платить премии. Их легче урезать, чем оклады. У многих предприятий система премий существовала без особой ориентации на достижения сотрудников: есть прибыль у компании – значит, все получают премию. Люди часто не знали, что должны сделать, чтобы заслужить премию. Они лишь знали, что лишаться ее, наделав много ошибок. Так что сотрудники порой уже и не различали, где оклад, где премия, считая все это стандартным вознаграждением.
Однако механическое сокращение этой части выплат приводит к тому, что люди реально начинают получать меньше, но по-прежнему понимают, что качество их работы никак не повлияет на уровень заработка. И начинают думать, где бы еще подработать. Энергия не направляется на то, чтобы совместно вытащить бизнес из кризиса. Поэтому мне кажется, если решать вопросы оптимизации оплаты труда, – то не за счет переменной части. Человек должен бороться за свой уровень жизни и чувствовать, что работая на компанию, он работает и на себя.
- А существуют ли специальные мотиваторы, мобилизующие сотрудников на ударный труд в условиях кризиса?
Ирина Сотникова: Период кризиса сам по себе характеризуется некоей внутренней мобилизацией в каждой компании. Ведь известно, что для того, чтобы повысить лояльность сотрудников, нужно найти некоего «внешнего врага». Чтобы компания начала работать, как одно целое, появилось общее воодушевление, нужен лозунг. Что-нибудь в стиле «отступать некуда». Он дает всем понять: от того, будут продажи или нет, зависит не только сегодняшний заработок, но и сам факт жизни компании и коллектива. Руководитель может донести до своих сотрудников, что компания не хочет сокращаться, нацелена сохранить все рабочие места, любит и ценит персонал, но реальная ситуация на рынке такова, что компания вынуждена «затянуть пояс». И поэтому нужно вместе искать варианты выживания. Здесь важны и вдохновляющая роль руководителя, если хотите, его харизма, и, с другой стороны, понимание сотрудниками того, что если проблемы компании усугубятся, то можно потерять рабочее место и лучшее найти будет сложно. В период кризиса сама безопасность, то, что компания не увольняет, воспринимается как стимул. Ну и в совместном противостоянии «общему врагу» возникает корпоративный патриотизм, который тоже сплачивает и воодушевляет.
В это время я бы рекомендовала руководителям не жалеть времени на беседы с сотрудниками, общие собрания, где нужно объяснять политику компании, знакомить персонал с планами и мерами, принимаемыми в порядке противостояния кризису. Очень способствует борьбе с паникой и возникновению у сотрудников чувства безопасности проведение корпоративных семинаров и другого рода обучения. Я помню кризис 1998 года, когда многие компании увольняли своих сотрудников, другие проводили семинары. И помню разговор с одним очень талантливым руководителем, чья компания, кстати, уже 15 лет лидирует на своем рынке. Он тогда сказал: «Мы проводим сейчас семинар не только потому, что нам надо поднять навыки в определенной области, но еще и потому, что так наши люди точно поймут, что мы не собираемся их сокращать. Мы вкладываем деньги в обучение сотрудников, и это существенно повышает их чувство безопасности. Если мы обучаем, значит, увольнять не будем, а соответственно они будут трудиться, чтобы заработать для себя и для компании, а не искать более стабильный остров».
Некоторые компании в период кризиса, вне зависимости от того, коснулся он их или нет, сильно урезали свои бюджеты на обучения. Очень недальновидная политика. Мало того, что компания не использует этот ресурс как инструмент стабилизации настроений в коллективе, она не использует и период кризиса по прямому назначению: для пересмотра принципов работы, методов и т.д., чему обучение в немалой степени способствует. То есть, экономя малое, теряет большое.
Все стимулы, работавшие до кризиса, работают и сейчас. Не нужно забывать об обратной связи с персоналом, оценке его работы. Любому человеку в любые времена приятно услышать «спасибо» за хорошую работу, важно знать, как его труд воспринимается. Порой экономия ресурсов заставляет урезать социальные пакеты. Особого протеста в трудные времена это не вызывает, но важно, чтобы руководитель показывал, что он терпит некоторые неудобства вместе с коллективом. Если всем перестают оплачивать бензин или мобильники, то и ему тоже. Должно возникнуть ощущение большего равенства в противостоянии трудностям, чтобы сотрудники видели, что кризис преодолевается не только за их счет.
Подытоживая вышесказанное, хочу еще раз подчеркнуть: выход из кризиса во многом определяется умением и объективной реакцией на него руководителя. Для того чтобы быть уверенным в будущем своего бизнеса, необходимо провести ревизию всех систем управления в компании. В первую очередь, следует пересмотреть структуру, затем оптимизировать бизнес-процессы, провести оценку эффективности деятельности компании и пр. и только потом переходить к конкретным мероприятиям, в том числе и в политике работы с персоналом. Как раз этому мы уделяем особое внимание в программе антикризисного управления персоналом, цель которой вооружить руководителя практическими инструментами для сохранения лояльности коллектива и повышения эффективности его труда в непростых условиях кризиса.
Источник: zis.by
