Стратегия увеличения продаж нужна, иначе бизнес проиграет...

Нет смысла отрицать: наш мир слишком жесток. Ну а мир бизнеса и продаж – подтверждение этому факту: более того, законы в нем подчас еще более дикие. Как победить в условиях, где выживает сильнейший? Как стать сильнейшим, и удержаться на вершине?

Питер Друкер – один из величайших бизнес -теоретиков ХХ века однажды как-то сказал: «Маркетинг и внедрение инноваций дают свои результаты, однако все остальное – расходы». Я бы здесь добавил еще один аспект, также приносящий прибыль, – а именно стратегии увеличения продаж.Впрочем, несмотря на то, что маркетинг, инновации, и стратегии увеличения продаж «венчают» любое мероприятие в бизнесе, многие предприниматели и коммерсанты не в состоянии обеспечить непрерывный прорыв и развитие в этих основополагающих областях. В результате, если они не превосходят самих себя, безусловно, за них это делают их же конкуренты.

Если вы проигрываете конкурентам, настало время что-то менять. Как придать своему бизнесу такое ускорение, что конкурентам останется лишь недоумевать, глядя вам вслед? Все, что для этого нужно, – небольшая порция «умного маркетинга» и «убойная» стратегия увеличения продаж. То есть - другой подход. Давайте рассмотрим все это на примере, который мне рассказал один знакомый бизнес-консультант. Поучительная и в тоже время немного грустная история.

***

В то время когда мы начали оптимизацию предприятия, у нас был филиал на Никольской Борщаговке (г.Киев). Фактически он и сейчас есть у нас, однако производство мы уже свернули здесь, корпуса принадлежат другим владельцам. Деньги были вложены в развитие и внедрение новых технологий. Все что необходимо, было некогда перевезено сюда, здесь сконцентрировано, производственные цеха укрупнены. Мы обладали такой сложной структурой, сейчас — организация простейшая.

В 2001 году я был назначен на новую должность - исполнительный директор. На предприятии работало приблизительно 8 тысяч человек. В настоящее время трудится 750, и число работников уменшилось более чем в 10 раз. В мою бытность директором, я исповедовал теорию, по которой следовало сохранить все максимально. Однако из этого ничего не вышло, так как работа — она словно шагреневая кожа, суживалась постоянно, становясь все меньше и меньше. В начале 2000-х наше предприятие еще неплохо работало, так у нас были многочисленные российские заказы. Однако к 2003 мы потеряли их все. Мы не были в состоянии сформировать заказы до 20 миллионов, что почти ровнялось всей зарплате.

Мы подали запрос дать какой-нибудь госзаказ в профильное министерство. Они ответили — вы поезжайте лучше на “Боинг” или “Мартин-локхид”, там найдете заказы! Я был просто в шоке: кто мы для Боинга, и что я мог бы им предложить? В настоящее время я уже могу сказать, что мы довольно серьезно технически продвинулись, хотя тогда — это был разговор немого с глухим.

Компания “Киевприбор” на сегодня это создание инновационных продуктов в автомобильной, космической, электроэнергетической отраслях, и даже тепловое энергетическое направление!

Как мы достигли всего этого менее чем за 10 лет? Вот только один пример.

Сейчас мы тесно сотрудничаем с одной немецкой фирмой. Мы занимаемся производством автомобильной электроники для западных автопроизводителей. Как так получилось? Немецкая компания “Kostel” выразила желание арендовать наш филиал в Переяслав-Хмельницком, в котором планировала создать предприятие для производства электроники. В свою очередь, я предложил им заключить не просто арендный договор, а полноценное партнерское соглашение, согласно которому немцы были обязаны поставить “Киевприбору” литейную машину, поделится своими технологиями, обучить наших сотрудников и запустить на нашем заводе производство комплектующих. Все просто, поучиться у немца - дорогого стоит.

В настоящее время мы выпускаем устройства управления стеклоподъемников для концернов “Форд” и “Фольксваген”, производим комплектующие из пластмассы. Кажется, будто простенькая крышечка, однако на ней надпись – «Сделано в Украине, а рядом значок “Ауди”. Но приглядитесь к литью, требования на доли микрона, самые жесткие.

Когда мы только начали осваивать производство, приехал к нам немецкий консультант. Начались первые претензии. Мол, у вас форма неправильная. Мы отвечаем - Так мы у вас ее и переняли. — А для чего вы ее взяли? Она изготовлена с отклонениями относительно чертежа, взгляните на чертеж.

Конечно потом преодолели мы все эти процессы, и сегодня мы подобные детали десятками тысяч в месяц производим.

Но тогда немцы нам сказали: “Господин Усачев, вам знакомы требования компании “Даймлер”? Её требования — на миллион изделий — только семь брак, но если восемь — тогда возвращается весь миллион. Вы способны обеспечить подобное качество?”

Действительно, это жесткие требования. Отечественные Госты - лишь на 100 изделий до 5 отказов! Я не смог ответить ничего. Я только сказал — ну что же, мы постараемся выполнить все требования. Они предложили нам детальку впервые, небольшая такая, для “Форда” комплектовалась. Казалось, ну вот, простейший разъемчик, два штырька вставляется и все. Но мы споткнулись на этой мелочи. Приехавший аудитор выставил нам 18 замечаний изготовления данной детали. Мы просто были в шоке. Я отвечаю — Что вы, с ума сошли? И материал неправильно высушен, и режим работы у нас неправильный, и подается вода на форму не подготовленная, а обычная, с крана. Пресс-форма должна обладать температурой плюс-минус один градус.

Я говорю: - Наша цель - создавать приборы, давайте начнем с приборов, нас не интересуют эти детали.

Но они были неумолимы: - Вот когда вы сможете такую деталь изготовить, вот тогда мы с вами и поговорим. Тогда же пройдите аудит, чтобы “Форд” у вас захотел купить эту деталь.

Здесь и сбили с нас спесь. Я отвечаю им — Как же господа, не рассказывайте, я кстати, для американцев, изделия для космической подстанции делаю. Немцы, отвечают мне так серьезно — господин Усачев, мы не специалисты в области космоса, но мы специалисты в области автомобильной электроники, поэтому у нас есть свои стандарты. Сделайте нам такую продукцию, которую можно использовать в автомобильной электронике, а про космос мы не специалисты рассуждать.

Какие выводы я сделал из этого разговора? Если мы не сможем научиться работать по стандартам западных производителей, мы никогда не станем игркоами мирового рынка. Так, мы не продадим ничего и никогда.

В самом начале сотрудничества, наши немецкие партнеры убедили нас что предложат новые технологии. Я воспринял это с небольшим недоумением: какие такие технологии? Мы все-таки не слесари, а космические инженеры! Но в дальнейшем я понял, что они все же правы. Это прежде всего немецкая взыскательность, жесткость, соблюдение всех требований, и не только на бумаге, но ежедневно, с бдительным контролем качества.

Стали производить изделие, свою работу получил каждый исполнитель. Работники что-то там делали, паяли, другие что-то там крутили-вертели, затем собрали, принесли. ОТК начал проверку. В результате — опять, неправильно, давай, бери назад, переделывай. Собрали из этих узлов потом прибор. Немцы опять заладили — это уже катастрофа! Вы нарушаете многочисленные технологические нюансы, у вас исполнители бесконтрольные остаются! Что они делали, как они делали, никто не наблюдал. Вам необходим постоянный мониторинг. Перестроили принцип организации работы.

Теперь инспектор ходит и смотрит за каждым рабочим, словно надзиратель. Он постоянно тут находился. У нас данную роль мастера выполняют, однако мастер в этот момент собрал бумажки, засел где-то в уголке, наряды стал писать. Рабочий отныне предоставлен сам себе. Браслет, может и отключен. «Киевприбор» взяли в руки без браслета, и вывели его статическим электричеством из строя. Он теперь еще жив, хотя умрет через один год, и вероятно окажется в составе “Мерседеса”.

Вывод: если вы разработаете «убойную» стратегию увеличения продаж и у вас будет воодушевленный подход, тогда вам обеспечен взрывной успех!