Священная война коммерсантов и технарей

Таких ограничений было немало. Во-первых, мы с самого начала могли подключить к нашей сети далеко не всех платежеспособных Клиентов. Для подключения необходима была прямая видимость с крыши здания, в котором находится наш Клиент, на одну из базовых станций нашей сети. Нередки были случаи, когда мы подписывали договор и брали с Клиента деньги. После чего наши монтажники приезжали к Клиенту и обнаруживали, что никакой прямой видимости там и в помине нет. Это случалось даже с Клиентами, чьи офисы находились в достаточно высоких зданиях. Мы с самого начала были уверены, что уж с этим-то зданием у нас проблем не будет. Однако по факту проблемы возникали. В одних случаях благодаря каким-то невероятным монтажам и вышкам, вынесенным на соседние здания, проблему всё же удавалось решить. В других случаях приходилось смирить свою гордость и искать варианты с выделенными линиями ГТС. Бывали случаи, когда нам не оставалось ничего другого, кроме как вернуть деньги.

Ещё одним источником постоянных проблем была нехватка оборудования Radio-Ethernet, с помощью которого мы подключали Клиентов к нашей сети передачи данных и к Интернет. Для разных подключений нужны были различные разновидности оборудования. А также своя для каждого подключения разновидность антенны. Всё необходимое оборудование в основном шло из Штатов, и эти поставки далеко не всегда были регулярными. В одни периоды нам удавалось обеспечить себе некоторый складской запас. В другие периоды у нас не только не было ни одного комплекта оборудования, который мы могли бы использовать для подключения новых Клиентов, но и очередная поставка со Штатов ожидалась не раньше, чем через два-три месяца. По этой причине несколько раз в году возникали продолжительные периоды задержек подключений всех новых Клиентов.

Ещё одним источником проблем с подключением новых Клиентов была ограниченность ресурса нашей сети. Каждая базовая станция допускала подключение некоторого, заранее определённого количества клиентских устройств. Когда на очередной базовой станции достигался этот лимит, подключение к ней новых Клиентов по радиоканалам становилось невозможным. Необходимо было организовывать новые базовые станции. Причём процесс организации каждой такой базовой станции занимал от четырёх-пяти месяцев до года и больше. Причём основное время, силы, нервы и деньги расходовались вовсе не на установку самой базовой станции. А на получение разрешений по большому кругу - примерно в 15-ти различных организациях федерального уровня, а также окружных, областных и городских.

Казалось бы, перечисленные выше проблемы как раз и являются основными причинами задержек с подключениями новых Клиентов. Однако когда я стал более внимательно отслеживать ситуацию, моё мнение постепенно изменилось. За несколько месяцев, постоянно отслеживая, с чем связаны задержки с подключениями очередных Клиентов, я понял, что корень зла нужно искать в другом месте. Я неоднократно наблюдал за ситуацией, когда имеется и оборудование, необходимое для подключения данного Клиента, и прямая видимость с его здания на нашу базовую станцию, и ресурс сети на этой базовой станции. Казалось бы, ничто не мешает приехать к Клиенту. И за один рабочий день не только сделать монтаж оборудования, но и подключить по радиоканалу компьютеры Клиента к Интернет. И всё же, с момента прихода к нам денег Клиента до момента выполнения подключения и подписания акта выполненных работ проходило полтора-два месяца. При этом сами работы укладывались в один рабочий день. Почему так происходило? С чем были связаны эти задержки?

Оказалось, что основной причиной задержек была нехватка технических специалистов в нашей Компании. Хотя, казалось бы, все необходимые технические специалисты у нас имелись, и во вполне достаточном количестве. У нас имелось и несколько монтажных бригад, и системные администраторы, и специалисты службы поддержки Клиентов... Однако, все эти специалисты должны были не только подключать новых Клиентов, но и обслуживать всю уже построенную нами сеть передачи данных. Вместе со всеми Клиентами, уже подключившимися к нашей сети. Наша сеть к тому времени уже изрядно разрослась. А в большом хозяйстве, как известно, не без проблем. Каждый день где-нибудь что-нибудь выходит из строя или отказывается работать. Хорошо, если этот отказ связан с одним Клиентом. Или хотя бы с одним зданием. А если возникают проблемы с одной из основных базовых станций? Тогда без связи одновременно оказываются десятки или даже сотни корпоративных Клиентов. Каждый из которых, между прочим, ежемесячно платит за наши услуги немалые деньги. Вот на эти-то проблемы и отвлекались постоянно время и силы наших технических специалистов. А новые Клиенты и новые подключения всё ждали и ждали, когда до них дойдут руки...

Получалось, что ни отсутствие оборудования на складе, ни проблемы с прямой видимостью или ресурсом базовых станций не являлись основными причинами задержек. Истинной причиной был дефицит времени квалифицированных технических специалистов. Однако, когда я обсуждал с директорами, что мы можем предпринять по этому поводу, оказалось: решить эту задачу не так-то просто. С одной стороны, чтобы расширить наши возможности в плане монтажей и подключения новых Клиентов, необходимо было бы принять на работу сразу несколько дополнительных технических специалистов различных квалификаций. Причём готовых специалистов нужной нам квалификации просто не было. В лучшем случае, мы должны были бы взять более-менее подходящий человеческий материал. После чего длительное время обучать их, стажировать, чтобы вылепить из этой глины нужных нам профессионалов. Таким образом, нам сначала нужно было организовать несколько конкурсов по приёму на работу технических специалистов. Приняв их к нам на работу, расширить штат и увеличить ежемесячные затраты Компании. И в результате даже при оптимистичном развитии событий мы лишь через несколько месяцев действительно расширили бы свои возможности по проведению работ. Нечего и говорить, что директор Компании достаточно негативно отнёсся к идее раздуть штат техотдела и увеличить базовые затраты.

Но самое смешное - даже не это. Мы спросили технического директора, действительно ли приём на работу нескольких новых сотрудников в его отдел позволит нам ускорить подключения Клиентов. И он ответил, что, конечно, дополнительные сотрудники ему не помешают. Но насколько это позволит ускорить подключение новых Клиентов - неизвестно. Во всяком случае, никаких гарантий он, со своей стороны, дать не может. Дополнительные люди, наверное, должны помочь. Но как много нужно будет проводить текущих работ по обслуживанию сети? Как много будет происходить аварий, сбоев, форс-мажоров и выходов из строя оборудования? Как это можно спрогнозировать и сказать заранее? Так что - никаких гарантий!

Получалось, что сам технический директор воспринимал своё подразделение как какой-то чёрный ящик. Можно подать на вход чёрного ящика всё, что угодно. А вот когда и что Вы получите на выходе - совершенно неизвестно. Так и наш техотдел - добавить сотрудников можно, но будет ли результат - неизвестно. А главным дураком в этой ситуации, похоже, был как раз я. Я, коммерческий директор, уговариваю высшее руководство, чтобы техническому директору (с которым я веду священную войну уже несколько лет) увеличили штат. Добавили ему несколько подчинённых. Генеральный директор с директором, понятное дело, сопротивляются. Я пытаюсь их уговорить. А технический директор при этом даже не готов дать никаких гарантий!

При таком подходе, насколько мы не увеличили бы количество сотрудников в техотделе - это не давало нам никакой уверенности в том, что ситуация изменится к лучшему. Наоборот, ситуация скорее изменилась бы к худшему. Ведь при увеличении штата ежемесячные затраты Компании возросли бы, а прибыль сократилась бы. Но не кажется ли Вам, что эта ситуация какая-то в корне неправильная? С каких это пор приём на работу дополнительных квалифицированных специалистов не приводит к улучшению результатов работы отдела? Тут, знаете ли, проблемы уже не с количеством и качеством специалистов - а с самой организацией работ.

Что ж, на тот момент времени с организацией работ в нашем техотделе действительно имелись весьма серьёзные проблемы. Самая серьёзная из этих проблем просто бросалась в глаза. Специалистов в нашем техотделе работало немало, и квалификация многих из них была весьма высокой. А вот управление этими специалистами хромало на обе ноги. Руководитель в нашем техотделе был один-единственный - сам технический директор. Под его непосредственным руководством работало 18 (!!!) технических специалистов. Причём эти технические специалисты исполняли совершенно разные функции. Фактически, речь шла о сотрудниках, принадлежащих к пяти различным профессиям. Вдобавок, каждый из наших ключевых технических специалистов пытался совмещать несколько отличных друг от друга специализаций.

Нельзя сказать, что наши ребята из техотдела пытались отлынивать от работы. Наоборот, они не только вкалывали весь рабочий день - с утра до вечера - но и частенько перерабатывали. Одни регулярно уходили «в ночь», другим приходилось доделывать дела в выходные. И всё же, когда я наблюдал за тем, как они работают, меня не оставляло ощущение, что всё происходит крайне неэффективно. Во-первых, если один человек параллельно пытается выполнять три совершенно разные работы, он делает каждую из них не на одну треть, а скорее на одну девятую возможной эффективности. Именно поэтому сотрудники-универсалы хороши лишь в период начального роста бизнеса, когда каждому из немногих сотрудников приходится решать широкий круг задач и регулярно бросаться грудью на амбразуру. Когда же бизнес вырастает, и объём решаемых задач возрастает многократно - абсолютное превосходство в эффективности и результативности демонстрируют специалисты. Сосредоточенные на решении большого количества задач, относящихся к весьма узкому кругу вопросов их профессиональной специализации.

А во-вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более, чем 5-7 прямыми подчинёнными. При условии, что функции этих подчинённых достаточно сложны и разнообразны. Заметим, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть крайне сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько совершенно разных профессий - ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может.

Когда мы постепенно со всем этим разобрались, стала постепенно вырисовываться последовательность действий по выходу из сложившейся ситуации. В конечном итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе нашего техотдела был управленческий бардак. Поэтому принимать туда на работу новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли это привело бы к тому, что наши дела пойдут на поправку. Ибо, по второму закону термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения этого бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к так называемым «героям». Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Но делегировать власть, то есть управленческие функции, он был совершенно не в состоянии. В результате в его отделе было большое количество рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, сам технический директор был совершенно не в состоянии обеспечивать необходимое управленческое воздействие для 18-ти высококвалифицированных сотрудников кучи различных профессий. Это и было причиной непрекращающегося бардака в техотделе, частенько переходящего в полный коллапс.

ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от Вашего профессионального уровня, как управленца. И Вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволит диагностировать Ваш управленческий стиль.

Уровень Вашего развития напрямую отражается на перспективах развития Вашего бизнеса:
- если Вы «Мастеровой», Вы можете избегать власти. И «сдавать ее с поличным». Либо зависнете на первом этапе неразвития бизнеса.
- если Вы «Герой», Вы также можете зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса. Если так и не решитесь нанять профессиональных руководителей. Но власть Вы никому «сдавать с поличным» не будете. Вы ее слишком любите! Что, разумеется, неизбежно приведет к многочисленным проблемам.
- чтобы развить бизнес до уровня средней компании (60-100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».
- и, наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все эти три роли у Вас развиты слабо или средненько - большой вопрос, нужно ли Вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. А если из этих трех ролей более-менее развита только роль «Коллективиста» - руководителем Вы быть сможете. Линейным или средним. Но с позицией топ-менеджера или главного собственника у Вас могут быть крупные проблемы.

Следующий тест - «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет Вам определить, какие потребности для Вас являются наиболее важными. Учтите: если «потребности в признании» у Вас развиты слабо - это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто ЕЕ не любит.

Еще один тест посвящен самодиагностике Вашей эмоциональной компетентности, как руководителя. Личность руководителя - важнейший управленческий инструмент в его руках. Насколько Вы умеете пользоваться этим инструментом?

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже:
- Пошлите письмо на info@fif.ru
- В поле «Тема:» ("Subject:") письма укажите: "Константину Бакшту - запрос управленческих анкет по книге БИЗНЕС УСЛУГ"
- Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.
- В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить. Следует ждать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи по данной тематике. Которые также будут интересны и полезны для Вас и Вашего бизнеса.

Для сравнения, когда я начал работать в «Руснете», у меня в подчинении не было ни одного человека. Но по мере того, как бизнес рос и увеличивался объём задач, решение которых находилось в моём ведении, у меня начали один за другим появляться подчинённые. Фактически, все шесть лет работы в «Руснете» я находился на одной и той же позиции коммерческого директора. Я не делал карьеры в смысле роста с изначально занимаемой мною позиции куда-то вверх. Моя карьера была другого рода: я оставался на месте, но количество работающих под моим руководством сотрудников и возглавляемых мною подразделений росло и росло. С увеличением количества моих подчинённых я достаточно быстро стал группировать их по командам и отделам. Разумеется, с выдвижением линейных руководителей, возглавляющих эти команды. С дальнейшим развитием бизнеса кое-где в моём подчинении появились и руководители среднего звена. Которые, в свою очередь, имели в своём подчинении линейных руководителей. В подчинении которых уже находились рядовые сотрудники. Через несколько лет это привело к тому, что в моём подчинении находилось 70 человек, работавших в семи различных подразделениях Компании. Из них человек 10 - руководящий состав, остальные - рядовые.

Нельзя сказать, чтобы технический директор так уж наотрез отказывался от того, чтобы у него в подчинении были руководители, которые делили бы с ним тяжесть управленческой нагрузки. Просто над ним довлел подсознательный страх поделиться с кем-то своими руководящими полномочиями. А проявлялся этот страх в том, что для него было совершенно невозможно подобрать подходящих руководителей в свой отдел. Его аргументация была проста: руководители в техотделе должны, во-первых, иметь неплохой управленческий опыт. А во-вторых, они должны разбираться в специфике решаемых технических вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты - их подчинённые. Напоминаю, что в числе этих ведущих технических специалистов были элитные системные администраторы OC Unix. Всего специалистов такого класса в нашем регионе было семь, из них в нашей Компании работало трое. Их квалификация была такой, что другие технические специалисты - начиная с самого технического директора - в крайне малой степени понимали, что и как делают системные администраторы. И как они решают поставленные перед ними задачи. Найти руководителя, который не хуже системных администраторов разбирался бы во всей специфике решаемых ими задач, было абсолютно невозможно. Особенно если учесть, что и сам технический директор не был таким руководителем. При этом наши системные администраторы были довольно молодыми ребятами - возраст около 20-ти лет, или 20 с небольшим. И никакого опыта руководства людьми. Выдающимися специалистами они стали в том числе и потому, что начали решать серьёзные практические задачи, связанные с администрированием распределённых сетей передачи данных и настройкой Unix-серверов, уже с пятнадцати-шестнадцати лет. К моменту описываемых событий они нарабатывали опыт решения сложнейших практических задач уже по 6-7 лет. Причём в том возрасте, когда способность к обучению крайне высока. Думаю, специалисту возраста от двадцати пяти-тридцати лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20-ти лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.

Так или иначе, наши сисадмины были слишком молоды для руководства людьми и не имели никакого управленческого опыта. А управленца с опытом, который был бы по квалификации сравним с этими ребятами, в нашем регионе просто не существовало в природе. Точнее, пара таких управленцев была... Они занимали ведущие руководящие должности в технических подразделениях наших злейших конкурентов.

В этом и была суть проблемы: отсутствие управленцев с достаточно высокой профессиональной квалификацией. Молодость и полное отсутствие управленческого опыта у наших наиболее квалифицированных технических специалистов. Плюс полная неготовность технического директора делиться своей властью - даже со своими собственными подчинёнными.

С момента, когда вся эта ситуация стала достаточно прозрачной, мы плыли по течению ещё несколько месяцев. Было непонятно, с какой стороны можно распутать этот клубок проблем. Что же до технического директора, его не устраивало ни одно из предложений по выходу из сложившейся ситуации.

Не было бы счастья, да несчастье помогло. В результате очередных срывов исполнения обязательств перед Клиентами одновременно два новых корпоративных заказчика - организации весьма серьёзного уровня - прислали нам гневные письма с требованием расторжения контрактов и возврата денег. Разборка между мной и техническим директором чуть не дошла до мордобоя. Тут в ситуацию наконец вмешались высшие руководители Компании - директор и генеральный директор. Они заявили нам, что устали и от наших склок, и от того, что проблемы с Клиентами так и не решаются. Поэтому нам придётся придумать, как перестроить работу Компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации и решить все наболевшие проблемы. А чтобы нам лучше думалось, они запрут нас в кабинете генерального директора. Каждый из нас имеет право взять с собой по одному ключевому помощнику. Мы будем вчетвером сидеть в этом кабинете, пока не разработаем план действий по выходу из сложившейся ситуации. Из кабинета нас будут выпускать только в туалет, под конвоем. Чай и кофе нам обеспечат в неограниченном количестве. Закуски к чаю и кофе - только самые лёгкие, чтобы голод обострял наш мыслительный процесс.

Так они и поступили. Первый час общения ушёл на мат-перемат и взаимные обвинения. После чего мы занялись делом. Уже через несколько часов необходимый план действий был разработан. Самое смешное, что этот план в основных чертах уже был готов ещё за месяц до совещания. Выяснилось, что самим технарям тоже было очевидно, что в работе техотдела что-то идёт совсем не так, как хотелось бы. И один из наших сильнейших технических специалистов - Алексей - уже подготовил объёмное предложение о реорганизации техотдела. Это предложение он передал техническому директору, который... благополучно положил его в стол. Потом технический директор утверждал, что всё никак не мог выбрать подходящий момент, чтобы подойти к директору с этим предложением. В результате подходящий момент наступил, когда нас послали два серьёзнейших Клиента. Именно это предложение, разработанное Алексеем, мы и использовали как основу для плана реорганизации техотдела.

При глубинном анализе ситуации мы вскрыли ряд ключевых проблем:

• Для эффективного обслуживания нашей сети передачи данных нам крайне не хватает системных администраторов. Мы могли бы неплохо справляться с текущей эксплуатацией нашей сети, если бы за короткий срок увеличили количество наших системных администраторов вдвое. На ближайшую перспективу этого было бы достаточно. А в будущем количество системных администраторов нужно было бы ещё увеличить. Беда в том, что системного администратора ОС Unix начальной квалификации, приемлемой для решения задач нашей Компании, нужно выращивать два-три года. А высококвалифицированного администратора OC Unix - не менее семи, а то и десяти лет. Мы просто не сможем ждать так долго. А готовые специалисты нужной нам квалификации на рынке труда просто отсутствуют.
• Вдобавок, не совсем понятно, как учить системных администраторов. Единственный способ обеспечить им необходимую квалификацию - допустить их к решению практических задач. Но разве можно допустить недостаточно квалифицированного специалиста к текущему администрированию нашей сети? Любая его ошибка может привести к колоссальным проблемам, выходу из строя сети, серьёзнейшим потерям денег и репутации. Получается сказка про белого бычка: мы можем доверить администрирование нашей сети только подготовленному специалисту. А единственный способ подготовить такого специалиста - допустить его к администрированию нашей сети, хотя его квалификация ещё не подходит для решения задач такого уровня сложности.
• По опыту мы знаем, что далеко не все новые технические специалисты, которые принимаются на работу в нашу Компанию, заинтересованы в серьёзном развитии своей профессиональной квалификации и работе над собой. Получается, что если мы даже и примем на работу столько же стажёров, сколько у нас сейчас имеется системных администраторов - это не даёт нам никаких гарантий, что хотя бы через два-три года количество наших системных администраторов удвоится. Совсем наоборот. У кого-то из стажёров дело не пойдёт, и он уйдёт из нашей Компании. Остальные через некоторое время научатся вполне приемлемо выполнять обязанности начального уровня. Но нет никаких гарантий, что хотя бы один из них начнёт серьёзно работать над собой и повышением своей квалификации, чтобы иметь шанс через несколько лет стать системным администратором. А главное - пока мы разберёмся, что из себя представляют новички, пройдёт 3-4 месяца. После которых запросто может оказаться, что мы в плане выращивания новых высококвалифицированных специалистов остались там же, где и были. И нужно заново делать набор.
• Плюс к этому - уже описанная выше проблема. Нам убийственно не хватает руководителей в нашем техотделе. Найти на рынке труда опытных управленцев, являющихся при этом более-менее квалифицированными системными администраторами OC Unix, мы не можем. А наши ведущие технические специалисты слишком молоды. И не имеют никакого опыта руководства людьми.

Ключевым компонентом разработанного нами плана действий стала полная реорганизация организационной структуры техотдела. Мы исходили из того, что самой больной проблемой в работе нашего техотдела на тот момент были постоянные срывы и сбои в работе. А также задержки выполнения обязательств перед Клиентами. Причиной этого было то, что нам просто не хватало квалифицированных специалистов. Имеющиеся у нас специалисты не справлялись с необходимым объёмом работ. Оперативно увеличить количество специалистов мы не могли, потому что нужные нам профессионалы просто отсутствовали на рынке труда. Максимум, что мы могли - набрать стажёров, подготовка которых до требуемого профессионального уровня заняла бы годы.

Но действительно ли увеличение количества сотрудников в техотделе было единственной возможностью как-то изменить ситуацию? К тому моменту я уже изучил блестящую работу Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента». И знал, что то же самое количество специалистов может увеличить выработку в несколько раз просто за счёт научной организации труда. Что же до организации труда в нашем техотделе, она была не только явно ненаучной, но и крайне неэффективной. Управленческого ресурса было явно недостаточно. Все ключевые технические специалисты пытались одновременно выполнять большое количество совершенно разных работ. А я к тому моменту времени уже отлично знал по опыту своих предыдущих Компаний, что использование профессионалов в режиме универсалов приводит к многократному снижению производительности труда.

Выход был в том, чтобы сформировать в рамках нашего техотдела несколько отдельных подразделений, реорганизовав его по принципу пирамидальной иерархической структуры. С тем, чтобы каждое такое подразделение, а главное - каждый сотрудник этого подразделения решали бы чётко очерченный, узкий круг задач. Зато эти задачи они могли бы решать чётко, оперативно, качественно - и в действительно большом объеме.

Для этого нам нужно было выделить одновременно нескольких руководителей подразделений. Откуда же возьмутся эти руководители? Ведь это - та самая проблема, которую мы не могли решить последние несколько лет.

Что ж, необходимость - мать изобретательности. Мы начали с того, что назвали вещи своими именами. Мы признали, что каких-то новых возможностей по решению данной проблемы у нас не появится. А известных нам вариантов ровно два. Либо мы ищем на рынке труда управленцев с опытом, работавших до этого в каких-то IT-компаниях. Беда в том, что в администрировании OC Unix и построении распределённых сетей передачи данных эти управленцы не будут понимать практически ничего. Возможно, через несколько лет работы в нашей Компании они могли бы приобрести необходимую квалификацию. Но какую пользу они могли бы нам приносить в первые пару лет работы у нас? Это нам было совершенно непонятно.

Или - альтернативный вариант: выдвинуть на управленческие позиции нескольких наших самых сильных технических специалистов. Да, большинству из них всего по 20-22 года, и опыта руководства у них нет никакого. В любом другом подразделении Компании двадцатилетний молокосос в роли руководителя смотрелся бы просто комично. Но в техотделе на первом месте стоит не возраст, а квалификация. И как раз по квалификации этим ребятам нет равных. Что же до отсутствия управленческого опыта, то это общая проблема. Каждый опытный руководитель когда-то начинал свою управленческую карьеру со своей первой управленческой должности. Что же до молодости наших ребят, то молодость - это тот недостаток, который проходит со временем.

К тому же нам не нужно забывать, что мы должны реорганизовать техотдел таким образом, чтобы поставить на поток выращивание и подготовку в нашем техотделе новых необходимых нам специалистов. Для этого мы распределили позиции и должностные обязанности в орг.структуре техотдела таким образом, чтобы выстроилась чёткая цепочка профессионального роста:

• Начиналась эта цепочка с ночных дежурных. Это - сотрудники, которые начинают свою рабочую смену в 19 часов вечера и завершают её в 9 утра. Их задача - оказывать помощь и консультативную поддержку тем Клиентам, которые пользуются нашими услугами в вечернее и ночное время. И у которых возникают какие-то сложности с доступом в Интернет через нашу сеть. Во многих случаях ночной дежурный может решить проблемы Клиента, дистанционно проконсультировав его относительно настроек программного обеспечения. В других случаях проблемы Клиентов вызваны какими-то сбоями в работе нашей сети. В этом случае ночной дежурный связывается с системным администратором, который из дома может устранить возникшую проблему. Работу ночного дежурного можно совмещать с учёбой в ВУЗе. Или с работой на полный день в какой-то другой Компании.
• Следующий уровень квалификации - специалист службы поддержки Клиентов. Эти специалисты, работая в плотной связке с нашим абонентским (клиентским) отделом, выезжали на вызовы к Клиентам. В основном речь шла либо о подключении Клиентов к нашей сети по телефону и модему, либо об исправлении сбоев в работе Клиентов, уже подключенных к нашей сети. Эти специалисты должны были хорошо уметь устанавливать и настраивать Windows, неплохо разбираться в тонких настройках модемов, и хорошо представлять себе базовые принципы работы сети Интернет.
• Следующим уровнем квалификации обладали дежурные специалисты техотдела. Они работали в составе монтажных бригад и обеспечивали высокоскоростные подключения новых Клиентов к нашей сети передачи данных. По радиоканалам, выделенным линиям или по локальной сети. Наряду с умением устанавливать и настраивать Windows и proxy-сервера, эти специалисты уже начинали осваивать настройку профессионального коммуникационного оборудования, а также клиентских Unix-серверов. Ведь в большинстве случаев нам нужно было подключать по таким высокоскоростным соединениям не один компьютер Клиента, а целую локальную сеть. Впрочем, настройку Unix-серверов эти дежурные специалисты выполняли только под непосредственным присмотром наших системных администраторов.
• Ещё одной ступенькой выше находились системные администраторы второго уровня. Эти ребята уже имели неплохую квалификацию как в настройке профессионального коммуникационного оборудования, маршрутизаторов и бриджей, так и Unix-серверов. В целом, их квалификации было вполне достаточно, чтобы в текущем режиме управлять всей нашей сетью передачи данных. Также они могли устранять очень многие ошибки и сбои, которые регулярно возникают в процессе текущей эксплуатации большой сети. Однако они ещё не участвовали в планировании развития сети в целом, построении новых участков сети и принятии решений о закупке ключевого коммуникационного оборудования.
• На верхушке профессиональной пирамиды находились системные администраторы первого уровня. Это были те самые технические специалисты, квалификация которых была максимально возможной. Именно они строили нашу сеть, планировали её развитие на годы вперёд, участвовали в формировании технической политики сети. Также именно они отсматривали, анализировали и тестировали новые технологии передачи данных и новое коммуникационное оборудование, которое впоследствии выводило нашу сеть на принципиально новый технологический уровень.

Кроме того, мы сделали ещё один достаточно важный шаг. Мы пришли к выводу, что постоянное развитие квалификации технических специалистов в нашем техотделе не менее важно, чем решение текущих задач. А значит, работа техотдела не может считаться организованной должным образом, если в процессе работы хотя бы один технический специалист не повышает свою квалификацию. А чтобы гарантировать это, каждый специалист в техотделе должен быть поставлен на такую позицию, для которой его текущей квалификации будет явно недостаточно. Поэтому наших наиболее сильных технических специалистов, которые соответствуют по квалификации системным администраторам первого уровня, мы выдвинули на руководящие должности. Если в техническом плане они уже достигли высот, пусть тренируются управлять людьми! Системных администраторов второго уровня мы сдвинули на исполнение обязанностей системных администраторов первого уровня. Тех, кто на тот момент хорошо справлялся с обязанностями дежурного специалиста, мы передвинули на системных администраторов второго уровня. На освободившиеся позиции дежурных специалистов техотдела мы перекинули пару ребят из службы поддержки клиентов. И так далее.

В результате орг.структура техотдела, которая до этого выглядела, как блин - 18 рядовых сотрудников при одном руководителе - превратилась в пирамиду. В подчинении у технического директора оказалось сразу пять руководителей линейного и среднего звена. Разумеется, каждый из этих руководителей параллельно с управленческими функциями продолжал решать задачи техотдела как один из высококвалифицированных технических специалистов. Вся спланированная нами реорганизация была проведена в течение трёх месяцев с момента нашего судьбоносного совещания. При этом нам пришлось принять с рынка труда только одного нового сотрудника. Причём на низовую должность - на позицию ночного дежурного.

Выигрыш, достигнутый за счёт жёсткой специализации подразделений и сотрудников в рамках техотдела, оказался весьма существенным. Начиная со следующего после завершения реорганизации месяца, объём решаемых техотделом задач увеличился в 2.5-3 раза - по сравнению с временами «плоского» техотдела. Сначала команда техотдела разгребла большинство накопившихся проблем. После чего получила возможность тратить часть своего времени и сил на решение задач стратегического развития сети. Что же до сроков подключения Клиентов, они резко сократились. С этого времени большинство подключений по радиоканалам выполнялось за 2-3 недели. А на подключения по локальной сети уходило не более недели, обычно - 3-5 рабочих дней.

После проведенной нами реорганизации мы принимали сотрудников с рынка труда только на три низовых уровня - ночные дежурные, служба поддержки Клиентов и дежурные специалисты техотдела. После начальной адаптации, когда становилось ясно, что новый сотрудник более-менее справляется со своими обязанностями, его приглашали на беседу с системными администраторами. Системные администраторы (они же руководители техотдела) обрисовывали новичку перспективы профессионального роста в нашей Компании. После чего один из системных администраторов брал над новичком шефство. Молодых технических специалистов направленно готовили в области построения распределённых сетей передачи данных, 26-ти уровней семейства протоколов TCP/IP, установки и настройки Unix-серверов. Молодые специалисты, которые упорно работали над своим ростом и развитием, начинали движение по пути профессиональной карьеры в нашей Компании. Со специалиста службы поддержки Клиентов их переводили на дежурных специалистов техотдела. Оттуда - на системных администраторов второго уровня, и так далее. Если же новичок не хотел учиться, развиваться и работать над собой, мы довольно быстро от него избавлялись.

Реорганизация техотдела стала одним из переломных моментов в истории нашей Компании. Последние полтора года до реорганизации наше обслуживание Клиентов было одним сплошным кошмаром. Серьёзные сбои в обслуживании имеющихся Клиентов возникали несколько раз в неделю, с ужасающей регулярностью. А все без исключения новые Клиенты подключались к нашей сети с вопиющими задержками.

Зато после проведения реорганизации уровень обслуживания нами Клиентов повысился многократно. Если до этого нормой были проблемы, сбои и претензии, то теперь нормой стало качественное обслуживание Клиентов и приемлемые сроки их подключения к нашей сети.

Разумеется, даже после успешного завершения реорганизации техотдела в нашей сети оставалось немало узких мест, которые создавали проблемы нашим Клиентам. Чтобы выявить и устранить все эти узкие места и обеспечить качественное обслуживание всем без исключения Клиентам нашей Компании, мы разработали и запустили особую программу повышения качества обслуживания Клиентов. Мы назвали ее VIP-программа. В рамках этой программы наши коммерсанты выезжали к Клиентам, тестировали скорость и надежность их доступа в Интернет и беседовали с Клиентами. Всю собранную информацию они отражали в специальных анкетах. За три месяца были проведены сотни встреч на выезде к Клиентам. Ни один ключевой Клиент нашей Компании не был оставлен без внимания. Потом специалисты техотдела много месяцев проводили работы по устранению всех выявленных сбоев и недочетов в обслуживании Клиентов. VIP-программа имела колоссальное значение для системного повышения качества услуг, предоставляемых нашей Компанией. Подробнее о проведении VIP-программы Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2010-2011).

Некоторое время мы гордились работой Компании. До тех пор, пока я не принял участие в одном из тренингов для первых лиц, проводимых Ниной Хрящёвой и Александром Гурихиным. Одним из практических заданий на этом тренинге была презентация своего бизнеса с точки зрения отличий от конкурентов и конкурентных преимуществ. Когда пришла моя очередь презентовать свою Компанию, в числе прочего я гордо заявил о том, что мы можем обеспечить высокоскоростное подключение к Интернет всего за 15 дней. В то время как все наши конкуренты обеспечивают подобное подключение только по выделенным линиям ГТС. И организуются эти выделенные линии минимум 2-3 месяца. А вовсе не за 15 дней, как у нас.

В числе участников тренинга был господин Колесниченко, генеральный директор крупного завода по производству железобетонных конструкций. Он обрушился на меня, как удар молота: «О каком это конкурентном преимуществе Вы говорите? За подключение к Вашей сети я должен заплатить немалые деньги. Несколько тысяч долларов. Если я плачу такие деньги, очевидно, что подключение мне необходимо срочно. Вчера! В крайнем случае - завтра. О каком достойном сервисе Вы пытаетесь рассказывать, если не можете обеспечить мне подключение немедленно, и я должен ждать целых две недели?»

Конечно, я пытался спорить, как-то аргументировать свою позицию. Но очень быстро я понял, что господин Колесниченко прав. А мы - неправы. Если Клиент чего-то по-настоящему хочет, наша приоритетная задача - дать ему именно то, что он хочет. Конечно, если пожелания Клиентов объективно находятся за гранью возможного - тут уж ничего не поделаешь. Но разве оперативное подключение Клиентов к нашей сети было настолько невозможным? Возможность как раз была. Общая продолжительность работ, необходимых для подключения Клиента к Интернет через нашу сеть по радиоканалу, в подавляющем большинстве случаев не превышала одного рабочего дня. То есть как теоретически, так и практически мы могли подключить Клиента к нашей сети в течение суток после прихода денег на наш расчётный счёт. То есть настолько оперативно, насколько Клиент мог бы мечтать.

Почему же мы тогда не подключали Клиентов к нашей сети так оперативно, как могли бы? Субъективных причин можно придумать кучу: очерёдность работ, не всегда имеется в наличии необходимое оборудование... Но объективная причина была только одна: до сих пор мы просто не ставили перед собой цель сделать подключение Клиентов к нашей сети по-настоящему оперативным.

И тогда, прямо на том тренинге, я сформулировал стратегическую цель для нашей Компании по скорости подключения Клиентов:

С ... месяца ... года максимальный интервал времени на подключение Клиента к нашей сети по радиоканалу не должен превышать 5-ти рабочих дней - от прихода оплаты Клиента за подключение на наш расчётный счёт до подписания Клиентом акта выполненных работ. При этом средний интервал подключения Клиента должен составлять 2 рабочих дня. Тогда при необходимости мы сможем подключать к нашей сети значительное количество Клиентов с максимально возможной оперативностью - в течение суток после прихода к нам денег Клиента.

Первое, что я сделал, вернувшись с тренинга - представил свои предложения перед директором и генеральным директором Компании. Они одобрили то, что мы ставим перед собой заявленную мною цель, и будем работать над её достижением. Присутствующий на совещании технический директор заявил, что моя идея - это блажь. И что всё равно у нас ничего не получится.

В конечном счёте, воплощение в жизнь данной цели действительно оказалось трудной задачей. Несколько месяцев ушло на то, чтобы наладить сбор статистики подключения Клиентов к нашей сети. И на основе анализа этой статистики в первом приближении понять, что является основной причиной задержек при подключениях. Причин оказалось несколько. Во-первых, подключение новых Клиентов обеспечивали те же монтажные бригады, которые занимались проведением работ в рамках текущей эксплуатации нашей сети передачи данных. А значит, если в нашей сети возникал какой-то сбой, авария, или требовалось перемонтировать какое-то оборудование, все монтажные бригады направлялись на решение этих задач. Что же до подключений новых Клиентов, они обеспечивались по остаточному принципу. С некоторыми Клиентами приезд наших специалистов несколько раз назначался и несколько раз срывался из-за очередных аварий. В результате их подключали с третьего или четвёртого захода. Правда, всё это происходило в течение двух-трех недель с момента оплаты, а не шести месяцев, как раньше.

Ещё одним источником проблем была постоянная нехватка оборудования. За один раз мы обычно закупали несколько комплектов оборудования Radio-Ethernet. Но, пока это оборудование наконец попадало к нам, Клиенты на него уже стояли в очередь. Бывало и такое, что к нам приезжает очередная партия оборудования - но его не хватает на всех Клиентов, которые к тому времени успели оплатить нам подключения. К тому же даже у федеральных поставщиков это оборудование далеко не всегда было на складе. Да и сами поставщики не всегда могли быстро дозаказать оборудование у производителей из Штатов. В те годы технология Radio-Ethernet активно развивалась по всему миру, и производители просто не успевали с выпуском оборудования.

Наконец, немало проблем было и с самими подключениями. Точнее, с наличием технической возможности для того, чтобы подключить Клиента к нашей сети по радиоканалу. Для обеспечения такого подключения необходимо было наличие прямой видимости с крыши здания Клиента на одну из базовых станций нашей сети. Сначала мы длительное время вели переговоры с Клиентами, чтобы подписать с ними договор и получить оплату за подключение. А потом наши монтажные бригады приезжали к Клиенту, чтобы смонтировать оборудование и подключить Клиента к нашей сети. В одних случаях всё проходило, как по маслу. В других случаях возникали проблемы. Иногда, чтобы обеспечить необходимую прямую видимость, приходилось делать весьма головоломные монтажи. Выходить на крыши соседних, более высоких зданий, и как-то договариваться с владельцами помещений в этих зданиях. Частенько всё это приводило к тому, что наши затраты на подключение Клиента значительно превышали ту сумму, которую он заплатил нам за это подключение. В некоторых случаях обеспечить подключение так и не удавалось. И приходилось, затратив немало сил, времени и нервов, возвращать деньги Клиенту.

Весь этот клубок проблем мы распутывали постепенно. Сначала мы согласовали добавление в орг.структуру техотдела дополнительной управленческой позиции. Предполагалось, что новый руководитель будет работать в связке с отделом продаж и обеспечивать максимально быстрое и чёткое подключение Клиентов. Через некоторое время подходящий человек на эту должность был найден. Но оказалось, что один в поле не воин. Чтобы обеспечить эффективное решение задач по подключению новых Клиентов, необходимо было выделить новому руководителю собственный кадровый ресурс. Фактически, речь шла о формировании дополнительных монтажных бригад. Которые специализировались бы именно на подключении новых Клиентов - в отличие от имевшихся у Компании монтажных бригад, задействованных в текущей эксплуатации сети. Немало времени и сил потребовалось на то, чтобы сначала продавить у руководства выделение дополнительных штатных единиц. А потом обеспечить набор и практическую подготовку монтажников в новые бригады. Колоссальной крови нам стоило отстроить работу таким образом, чтобы вновь сформированные бригады занимались именно подключениями новых Клиентов. Если не все время, то хотя бы основную его часть. Дело в том, что техническому директору требовалось всё больше и больше монтажников для решения задач эксплуатации имеющейся сети. Иногда мне казалось, что даже если у него в распоряжении будет неограниченное количество монтажных бригад - он всё равно для них для всех найдёт работу.

Тем временем всплыл очередной вопрос: что толку иметь в наличии монтажные бригады, если у них нет оборудования, которое они могли бы монтировать? После очередных многомесячных дебатов дело закончилось формированием отдельного склада, на котором постоянно в наличии имелось значительное количество комплектов оборудования Radio-Ethernet для обеспечения новых подключений. До этого несколько Клиентов перечисляли нам платежи за подключение, после чего мы формировали очередной заказ поставщикам и делали закупку оборудования. Теперь мы могли использовать для новых подключений оборудование непосредственно со склада. При этом немедленно формировался очередной заказ поставщикам на пополнение склада. Как только возникали очередные признаки перегрузки производственных мощностей у производителей оборудования в Штатах, мы глубже залезали в кредитную линию. И закупали изрядное количество дополнительных комплектов оборудования у поставщиков. Это позволяло нам продержаться 3-4 месяца, когда вся страна ждала возобновления поставок из Штатов и тем временем сосала лапу.

В результате продолжительных усилий мы, казалось бы, наконец решили все проблемы, которые до этого тормозили подключение Клиентов. В техотделе работал выделенный руководитель в статусе начальника отдела. У него в подчинении находились монтажные бригады, целевым образом задействованные для подключения новых Клиентов. Для подключений больше не нужно было ждать очередной поставки оборудования: необходимый комплект оборудования брали прямо со склада. Самое смешное, что в результате скорость подключения Клиентов хоть и возросла, но ненамного.

Анализируя ситуацию, мы поняли, что теперь основной причиной задержек подключения Клиентов являются сбои во взаимодействии отдела продаж и технического отдела. Последствия этих сбоев были многообразны. Тут и проблемы с отсутствием технической возможности подключения. И другая разновидность этой же проблемы, когда техническую возможность всё же удаётся обеспечить, но делается это в убыток для нашей Компании. И ситуации, когда наши монтажники приезжают к Клиенту, а их никто не ждёт. Или же в день монтажа наши монтажники даже с помощью Клиента не могут попасть на крышу здания. Неприятные ситуации, когда про Клиента просто забывают. И многое, многое другое...

Пришлось вновь анализировать сложившуюся ситуацию и искать пути выхода из неё. Довольно скоро мы поняли, что монтажникам не так уж интересно, чтобы Клиенты быстрее подключались к нашей сети. Их зарплата строилась следующим образом: оклад плюс бонус, зависящий от количества выполненных ими за месяц монтажей. Главным для них было количество монтажей за месяц. А насколько своевременно они подключат к сети каждого Клиента, для них было не так уж важно. Теоретически, если бы они в один месяц выполнили 15 монтажей, причём каждый - вскоре после оплаты Клиента, а в следующем месяце выполнили те же 15 монтажей с задержкой в несколько недель каждый, их зарплата за эти два месяца была бы абсолютно одинаковой.

Чтобы изменить эту ситуацию, я разработал сдельную систему оплаты труда для монтажников, завязанную не только на количестве выполненных монтажей, но и на скорости их проведения. Теперь бонус за количество выполненных монтажей умножался на два коэффициента, зависящих от скорости выполнения этих монтажей. Первый из этих коэффициентов срабатывал в плюс. Он зависел от того, насколько средняя продолжительность подключения Клиента меньше, чем 5 рабочих дней. Скорость каждого из подключений - от оплаты до подписания акта выполненных работ - замерялась. По результатам месяца выводилась средняя скорость подключения за месяц. Этот коэффициент был дробным: каждый сэкономленный день по каждому из монтажей учитывался в плюс. В результате, если средняя скорость подключения Клиентов составляла около 2-х рабочих дней, доход монтажников мог быть процентов на 30 выше, чем когда средняя скорость подключения Клиентов составляла около 4-х рабочих дней.

Но нам также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение Клиента не выполнялось медленнее, чем за 5 рабочих дней. Поэтому за каждое подключение, продолжительность которого по факту составила более 5-ти рабочих дней, за каждый день такой сверхнормативной задержки, на монтажников накладывался ощутимый штраф.

С другой стороны, мы не могли эффективно стимулировать монтажников как можно скорее выполнять подключения Клиентов, если бы мы сами являлись основной причиной задержек. Поэтому мы тщательно проанализировали весь процесс взаимодействия отдела продаж и техотдела при подключении новых Клиентов. В итоге мы пришли к тому, что вся последовательность действий при подключении нового Клиента была радикально изменена. Мы поняли, что можем максимально сократить интервал времени от оплаты Клиента до его подключения к нашей сети лишь в том случае, если на момент оплаты всё будет готово к подключению. А значит, как можно больше предварительных и подготовительных работ должны быть вынесены на предыдущие стадии работы с Клиентом. И прежде всего речь идёт о предварительном анализе технической возможности подключения. До этого нашим самым дефицитным ресурсом был ресурс времени наших технических специалистов. И мы шли на риск, что сначала возьмём деньги с Клиента, а потом окажется, что мы не можем обеспечить его подключение. Или, как вариант, мы должны затратить значительную сумму собственных средств, чтобы всё-таки исполнить свои обязательства перед Клиентом.

Если же мы ставим во главу угла максимальную скорость подключения Клиентов, последовательность действий необходимо изменить. Необходимо сначала проводить анализ технической возможности, а уж потом вести переговоры с Клиентом о деньгах. Конечно, при этом возникает риск, что значительная часть времени и сил наших технических специалистов будет потрачена зря. Поскольку Клиенты, для которых мы проверим наличие технической возможности, так и не согласятся оплатить подключение к нашей сети. Зато мы существенно сэкономим время и силы на тех Клиентах, для подключения которых техническая возможность полностью отсутствует. Мы не будем продавать им то, что потом не сможем обеспечить. Или, как вариант, сразу попробуем перейти к рассмотрению альтернативной возможности подключения по выделенной линии ГТС.

Самое приятное, что мы получаем возможность цивилизованного решения вопросов с теми Клиентами, для которых техническая возможность может быть обеспечена, но лишь нетривиальными методами. Включая ощутимые дополнительные затраты. После анализа технической возможности наши специалисты предоставят нам своё резюме по ситуации. Включая ориентировочную стоимость прямых затрат на подключение. И рекомендуемую сумму, которую мы должны выставить Клиенту в качестве оплаты за это подключение. После чего мы можем в деталях рассказать Клиенту, с какими трудностями нам придётся столкнуться при его подключении к нашей сети. И озвучить ту сумму, в которое ему обойдётся это подключение при данных обстоятельствах. Дальше всё очень просто. Если Клиент оплачивает нам эту сумму, мы точно сможем подключить его к нашей сети, и при этом не останемся в убытке. Если же он не готов заплатить необходимую сумму - значит, придётся подождать. Либо позже он созреет и заплатит нам необходимую сумму, либо через какое-то время мы установим новые базовые станции нашей сети. И, возможно, на одну из этих новых базовых станций мы сможем обеспечить необходимую для подключения прямую видимость без дополнительных затрат.

Помимо этого, постоянным источником задержек при подключении Клиентов были сбои во взаимодействии отделов. Подобные сбои во многом порождаются размытыми границами ответственности, недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить. А также ситуациями, когда ключевые вопросы при подключении Клиентов согласуются на уровне личных устных договорённостей. А потом эти договорённости не выполняются, а то и просто забываются.

Чтобы раз и навсегда определить, кто, когда и за что отвечает при подключении Клиентов, мы разработали специальный стандарт, поэтапно описывающий данный бизнес-процесс. По каждому этапу было чётко обозначено: что делается на этом этапе, какой должен быть обеспечен результат, каким документом объективно подтверждается наличие этого результата. И какой конкретно сотрудник какого отдела за это отвечает. Вот этот стандарт:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Исх. № ____________________
от «____» ____________ 200__ г.

г.____________ от _________200___ г.

1 этап: Коммерческий

На данном этапе коммерсант производит предварительное согласование с Клиентом условий обслуживания: перечня и объема предоставляемых услуг, порядок расчетов, в т.ч. за текущее обслуживание.