Скопировать ссылкуПодразделения не заскучали?
Эффективность работы компаний, имеющих широко разветвленную сеть обособленных подразделений, напрямую зависит от качественной их организации, грамотного распределения функций и обязанностей между топ-менеджментом и сотрудниками. Бушующий кризисный ветер может пошатнуть плохо скоординированную структуру, выбить из колеи сначала слабые звенья бизнеса, а в итоге повлиять на всю компанию в целом. Чтобы понять, не происходит ли это в данный момент с вашим предприятием, следует оценить изменения, которые с ним произошли за последнее время, и в зависимости от этого перекроить структуру организации.
Понятно, что достижение целей, которые управляющие головным офисом считают главными – экспансия на рынке и увеличение прибыли – не зависит напрямую от количества флажков, расставленных на настенной карте. Причиной тому служат непредсказуемый и непостоянный рынок, характерные условия для каждой территории, где расположен филиал. Сегодняшняя ситуация в регионах может существенно отличаться от той, которая была, когда компания только создавала там филиалы. Например, на одной территории дела удаленного подразделения могут пойти в гору, а за пару тысяч километров филиал может либо «прогнуться» под существующей там конкуренцией, либо «заскучать» за неимением клиентов.
Кроме того, не стоит забывать о затратах на содержание филиалов. Если отдачи от удаленной единицы нет, но при этом на ее обслуживание все равно приходится нести расходы, может, есть смысл эту точку закрыть? К тому же территориальная разрозненность подразделений производства и сбыта предполагает логистические и транспортные расходы. Их можно минимизировать, сокращая расстояние между данными звеньями.
Подумайте, возможно, сегодня выгоднее будет не снижать издержки по каждой конкретной единице, а перестроить всю сеть с учетом новых условий рынка. Проанализируем следующий сценарий адаптации бизнеса. Если в некоторых регионах прогнозируется затишье и спад клиентской активности (в связи с сокращением штата сотрудников в градообразующих компаниях, повышением уровня цен, перенасыщением рынка и т. д.), имеет смысл свернуть предпринимательскую деятельность там и перенести средства и усилия на «свежую» территорию. Как показывает опыт, в случае грамотной расстановки сил вновь созданные филиалы могут принести гораздо больше пользы, чем «старички». Здесь головной компании следует сыграть роль «санитара леса» – ликвидировать филиалы, не приносящие запланированного дохода и не подающие светлых надежд.
Советуем:
– тщательно изучать экономическую обстановку тех регионов, в которых вы уже работаете или только собираетесь расположиться;
– провести маркетинговое исследование с целью изучения и анализа потребительского спроса на предлагаемую вами продукцию, а также степени его удовлетворения. Вести статистику работы;
– составить подробный бизнес-план, на который следует ориентироваться при открытии нового филиала, рассчитать предполагаемую экономическую эффективность данного проекта, следить за соответствием полученных показателей запланированным;
– завершить деятельность в тех регионах, где экономическая ситуация значительно ухудшилась (понижение покупательской способности, закрытие компаний-контрагентов и т. д.);
– изучить новые, более привлекательные для бизнеса территории.
Замкнутый круг
Сегодня лишний раз следует обратить внимание на устройство каждого филиального подразделения. Существует несколько основных статей расходов на филиалы – как при их первоначальном открытии, так и в процессе функционирования:
арендная плата за помещение,
количество сотрудников в штате,
профессиональная подготовка кадров,
уровень заработной платы.
Все перечисленные аспекты в той или иной мере пересекаются с другими составляющими успешного бизнеса:
клиентопоток,
конкурентные преимущества,
эффективное управление,
мотивация для развития.
Суть в том, что все эти критерии связаны между собой. То есть там, где арендные платежи невысоки, а уровень достатка ниже среднего, на затратах можно неплохо сэкономить. В то же время эти факторы снижают клиентопоток и, как следствие, прибыль. Кроме того, следует учесть последние тенденции на рынке: территориальное расположение может оказаться невыгодным и редко посещаемым потенциальными клиентами. Поэтому минимальные расходы на организацию бизнеса могут отрицательно повлиять и на финансовые результаты. Важно найти разумный баланс между уровнем финансирования филиалов и тем, что ожидается получить «на выходе». Где-то можно сэкономить, а в каких-то случаях, не добавив сегодня лишний рубль, завтра можно потерять половину дохода.
Не переборщить с полномочиями
Сегодня ситуация может измениться так, что придется одни филиалы лишить былой самостоятельности, а других, напротив, ею наделить. А чтобы решить, какое подразделение какими полномочиями наградить, опять же необходимы анализ и оценка работы каждого филиала. Напомним, что процесс предоставления финансовой и налоговой отчетности в филиальной сети зависит от степени самостоятельности «обособленников». То, что головной офис, единственное в оргструктуре юридическое лицо, несет максимальное количество обязанностей – известно. Но обособленные структуры можно наделить различными полномочиями.
Юридическое лицо, имеющее филиальную сеть, единолично формирует учетную политику, правила которой распространяются на всех участников бизнеса. То есть в данном положении обязательно прописываются моменты, касающиеся учета в удаленных подразделениях. Бухгалтерская отчетность компании должна содержать в себе показатели деятельности всех филиалов. Но, с одной стороны, компания может отражать финансово-хозяйственную деятельность лишь на единственном балансе, полностью контролируя все операции, производимые филиалами, а с другой – обособленные подразделения способны и самостоятельно вести бухгалтерский учет, иметь отдельный баланс и расчетный счет. В таком случае на филиальные подразделения лягут обязанности по хранению первичной документации и формированию отчетности.
Порядок ведения баланса удаленного подразделения, а также формы отчетности и правила предоставления информации в центральный офис, устанавливает головная структура.
В разветвленной компании очень важно структурировать весь документооборот, который существует между филиалами, центром и внешними образованиями (налоговыми инспекциями, внебюджетными фондами и т. д.). Управлять 5–10 удаленными офисами, возможно, не составит труда, но если их гораздо больше, на первое место выходит понятие четкой регламентации документального оформления коммерческой деятельности. Как бы далеко ни находилась филиальная точка, должно быть четкое понимание того, как оформляется любая операция или процесс. Уследить централизованно за этим проблематично. На местах следует выделить ответственных за подготовку, сбор отчетности и своевременное ее предоставление. Формы следует унифицировать для всей компании. Внутреннюю отчетность полезно вести с помощью налоговых регистров. Они наилучшим образом конкретизируют состояние финансовых показателей на местах, а также делают более ясной картину в целом по компании. Оперативность и достоверность представляемых подразделениями документов важна при проведении аудиторских проверок. Успех данных проектов больше чем наполовину зависит от своевременности предоставления форм отчетности и согласованности между головной организацией и филиалами.
Субъекты платежей
Головной болью для бухгалтеров филиальной сети может стать порядок уплаты налогов в фискальные органы и платежей во внебюджетные фонды. Так как удаленность подразделений друг от друга напрямую влияет на эти процессы, вспомним, какие налоговые риски сопровождают филиальную оргструктуру. Головная организация является налоговым агентом по отношению к филиалам. Помимо тех случаев, когда компания централизованно уплачивает налог по месту регистрации юрлица (например, НДС), существует немало особенностей в расчетах с бюджетом за «обособленников».
Так, НДФЛ следует уплачивать как по месту регистрации головной компании, так и по месту нахождения самих филиалов (п. 7 ст. 226 НК). Но сведения о доходах, полученных физлицами, предоставляются только по месту учета головного офиса (письмо от 13 марта 2008 г. № 04-1-05/0916@).
Процесс уплаты ЕСН тоже интересен. Для тех образований, которые имеют отдельный баланс, расчетный счет и производят начисления работникам, существует обязанность сдавать декларации и перечислять авансовые платежи по социальному налогу.
Страховые платежи в ПФР вносит головная компания. Отчеты и взносы направляются как по месту ее регистрации, так и по месту нахождения обособленных подразделений. (п. 8 ст. 24 ФЗ от 15 декабря 2001 г. №167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в РФ»).
При уплате налога на прибыль следует вспомнить, что он состоит из платежа в федеральный бюджет и бюджеты субъектов РФ. Первая часть налога уплачивается централизованно, а вторая – по месту регистрации обособленного подразделения, исходя из доли прибыли, которая приходится на соответствующий филиал.
Налог на имущество тоже уплачивается разрозненно. Если имущество числится на балансе филиала, придется перечислять платежи в бюджет по месту нахождения такого имущества (т. е. по месту регистрации филиала).
Транспортный налог пополнит казну бюджета того региона, на территории которого транспортное средство зарегистрировано, вне зависимости от его реального местонахождения (подп. 2 п. 5 ст. 83 НК).
Уплата налогов – дело для любой компании житейское. Главное, при управлении разветвленной сетью создать исправно функционирующую систему по внесению денежных средств в государственные структуры и не пытаться решать все вопросы централизованно. Это один из случаев, когда делегирование полномочий в филиалы необходимо.
Советуем:
придерживаться единых правил бухгалтерского и налогового учета внутри филиальной сети,
создать налоговые регистры для консолидации информации об обособленных подразделениях,
следовать установленным законодательством правилам по исчислению и уплате налогов, сборов и других платежей,
вовремя информировать отдаленные подразделения об изменениях как в законодательстве, так и в учетной политике компании,
принимать в расчет особенности территориального устройства филиальной сети по отношению к региональным и местным налогам,
назначить ответственных лиц по исчислению налоговых платежей «на местах».
Укрепите «передовиков»
Очевидно, что успешность филиальной сети зависит не от числа подразделений, а от эффективности и слаженности их работы. Это правило применимо в сегодняшние дни как никогда. Филиалы, оставленные на произвол судьбы центром, не принесут в кризис прибыли и вдобавок будут «съедать» и так дефицитные активы компании. Следовательно, активно расширяться в период неустойчивости экономики по понятным причинам не стоит. Но и не следует замораживать полностью финансирование своих «подопечных». Управление и контроль должны присутствовать всегда, а в трудные времена тем более. Главное – верно определить направление финансовой поддержки обособленным подразделениям. В первую очередь она должна идти на укрепление положения на рынке «передовиков» – именно такие филиалы будут «крючками», за которые можно зацепиться в период кризиса. Во-вторых, следует уделить время, внимание, а также выкроить и денежные средства, на перестройку бизнеса, если старые схемы перестают работать. Девиз для бизнеса, работающего в сегодняшних условиях: «Диверсификация и переквалификация».
