В чем выгоды и опасности конкурентной системы мотивации

В американской сети ресторанов Not Your Average Joe’s результаты работы официантов тщательно отслеживаются и оцениваются с помощью специально подобранной информационной системы, написали Нетесин и Якубович в статье Winners Take All Organizations. На основе измерений составляются внутренние рэнкинги сотрудников по двум показателям: результативность (объем продаж) и качество работы (объем чаевых). А затем те официанты, которые заслужили наивысшие оценки по обоим параметрам, получают дополнительные привилегии, например возможность выбирать время работы, или более высокий приоритет при распределении заказов. Другими словами, более выгодная работа достается тем, кто добивается лучших результатов.

В теории уровень обслуживания в этом ресторане при такой системе работы должен возрасти, число клиентов должно увеличиться, а вместе с ними и суммарный объем работы, так что даже отстающие в долгосрочной перспективе могут оказаться в выигрыше, пишут исследователи. При традиционной организации труда менеджмент предпринял бы попытку добиться увеличения средних показателей официантов с помощью, например, одинаковых для всех тренингов, подчеркивают они.

На практике же часто оказывается, что хорошие сотрудники работают намного более эффективно, чем посредственные. Например, по наблюдениям исследователей, хороший официант в ресторане способен регулярно приносить работодателю в среднем на $20 больше за каждый заказ и получать при этом больше чаевых. Если же перераспределить работу 10% худших официантов (их средний чек на $10 ниже) в пользу лучших, то увеличение выручки может составить 4% без каких-либо видимых затрат.

На свете не так много профессий, в которых оплату можно напрямую привязать к результатам труда, одна из них — официанты, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Казалось бы, прямее не бывает: обслужил клиента — получи чаевые. Тем не менее в любом ресторане совсем не трудно найти скучающего официанта, утверждает Львов.

Поощрение прямой конкуренции между сотрудниками далеко не безобидное мероприятие, если, конечно, не принять мер предосторожности. Скажем, правила конкурентной борьбы должны быть как можно более прозрачными. То есть у каждого сотрудника должна быть исчерпывающая информация о том, каково его место в рэнкинге и как он может добиться лучших результатов, утверждают исследователи.

Принципы соревнования в российской бизнес-практике используются довольно широко, утверждает Львов. Но приводят к положительным результатам не всегда. Рисков по большому счету два. Во-первых, сотрудники могут не воспринять всерьез конкуренцию с коллегами, или, другими словами, работодатель рискует предложить сотрудникам игру, в которую никто не захочет играть. Во-вторых, правила игры должны быть вандалоустойчивыми, т. е. защищать сотрудников от различных злоупотреблений менеджмента и коллег, утверждает Львов. Систему оценок нужно подбирать так, чтобы у сотрудников не оставалось сомнений: они соревнуются за результат, а не борются друг с другом. Любые сомнения могут привести к значительному ухудшению атмосферы в коллективе, говорит эксперт.

Именно так устроена работа в американской компании LiveOps, управляющей контактными центрами, в которых на контрактной основе удаленно работает около 20 000 сотрудников. После каждого звонка специальная программа оценивает количественные и качественные показатели каждого оператора, например результативность (произошла ли продажа), время, потраченное на разговор, размер заказа. Суммарная оценка учитывается при распределении телефонных звонков: клиент направляется к доступному и не занятому в данный момент оператору, имеющему наивысший рейтинг.

Такие методы работы могут быть полезными в сфере услуг, а в производственных системах применяются редко, утверждает старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич: производство — коллективный вид деятельности, в нем важен дух сотрудничества, а не соперничества. Тем не менее мониторинг результатов работы небольших групп на производстве, как правило, ведется. Цель его — показать бригаде, каких улучшений она добилась и к чему следует стремиться, говорит он. В редких случаях для лучших бригад предусматриваются преференции, например по времени работы. Они считаются реальным инструментом мотивации в тех случаях, когда дополнительное вознаграждение не предусмотрено бюджетом.

Подобные компьютеризированные системы управления персоналом розничных сетей и контактных центров набирают популярность. Уже к 2008 г. американские сети Gap, Ann Taylor, Limited Brands, Williams-Sonoma, GameStop использовали те или иные варианты подобных систем, сообщала WSJ. Зачастую внедрению системы предшествовали месяцы исследований. Тем не менее первые результаты не всегда оправдывали ожидания.

Например, как писала WSJ, в сети Ann Taylor, где лучшие продавцы в качестве вознаграждения получали возможность поработать в часы пик, после внедрения новой системы отношения между сотрудниками с коллегиальных сменились на жестко конкурентные. Доходило до того, что продавцы физически расталкивали друг друга, чтобы привлечь внимание покупателя, сообщала WSJ.

Индивидуальный учет деятельности сотрудников (так называемые карточки продавцов) набирает популярность и в России, рассказал Дмитрий Городецкий, консультант Axes Management. Но российские люди до сих пор остаются в массе своей коллективистами, утверждает он. А хорошая атмосфера в коллективе в условиях нехватки рабочих рук и невысокой оплаты труда остается едва ли не единственным удерживающим фактором для многих категорий сотрудников российских компаний. Испорченный микроклимат может привести к резкому увеличению текучести персонала, предупреждает он.

В компании Enter (новый мультиканальный розничный проект группы «Связной») измеряют и количественные, и качественные показатели работы всех сотрудников (от топ-менеджеров до линейного персонала), рассказал директор по корпоративному развитию Алексей Дмитриев. Результаты измерений используются при начислении премий (от 30 до 50% ФОТ). Дополнительное вознаграждение каждого сотрудника зависит от общекомандных, общефункциональных и индивидуальных результатов. Рейтинги сотрудников в зависимости от их достижений в компании составляются, но при распределении обязанностей не используются, говорит Дмитриев. Разве что при продвижении по карьерной лестнице наиболее эффективные сотрудники при прочих равных условиях получают преимущество, добавляет он.

В розничной сети МТС сотрудников оценивают как по результатам продаж, так и по уровню обслуживания, а статистику заносят в общий рейтинг, рассказал Андрей Кленин, гендиректор компании РТК, управляющей сетью. Успешные сотрудники, занимающие самые высокие строчки рейтинга, участвуют в программах материальной и нематериальной мотивации и могут рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице или по желанию — на перевод в другой регион. Но на график работы положение в рейтинге никак не влияет: компания гарантирует равные условия работы для всех и дает шанс тем, кто еще не успел показать себя. С теми же сотрудниками, которые регулярно показывают неудовлетворительные результаты, в сети МТС расстаются, пояснил Кленин.