Скопировать ссылку
Многие компании сегодня переживают внутренний кризис, связанный с внешними и внутренними проблемами. Их нужно энергично и профессионального решать, и для этого обязательно нужно, как и в случае лечения болезней, привлекать в компанию сторонних профессионалов. Но для полной отдачи от такой работы, нужно хорошо понимать, как её организовывать.
Упоминая в прошлой статье методологию постоянных изменений и улучшений Кадзен, я говорил о её высокой эффективности в случае стабильной работы компании (как правило есть небольшие ежегодные приросты продаж за счёт применения интенсивных методов использования её активов и расширения рынка сбыта: это происходит на так называемой «стадии зрелости компании», когда её рынки работы особо не подвержены влияниям экономического кризиса и санкций). Но уже в условиях рецессии в экономике компании (прироста продаж нет или он на уровне до 5%), и тем более — в условиях «неумолимого спада продаж», методология «неспешной и кропотливой работы над улучшениями», мягко говоря, не подходит. А иногда уместный и слова Великого Вождя мирового пролетариата: промедление смерти подобно!
Нередко мне на тренингах и на консультациях в таких случаях задают извечные вопросы: кто виноват и что делать? На первый вопрос даю однозначные ответы: 1 — те, кто виноват в кризисе экономики страны и в получении в довесок к нему разные санкции, 2 — те, кто вовремя не начал изменения в своих компаниях, поскольку об очередной волне кризиса экономисты (в том числе и Ваш покорный слуга) начали писать ещё осенью 2013 года (когда санкции ещё и не снились никому).
На второй вопрос, сам проведя свои и чужие компании уже через 3 кризиса, отвечаю так же однозначно: использовать быстрые, сильные и недорогие драйверы под названием «внешнее обучение» и «консалтинг», которые должны вестись одновременно быть направлены в первую очередь на системы продаж и систему управления персоналом. После 1-2 месяцев подобной интенсивной, квалифицированной и азартной работы как правило удаётся существенно изменить ситуацию с продажами, настроением и включенностью в изменения персонала, и можно переходить к планированию развития и реализации таких планов.
Как приступать на практике к созданию и реализации в компании Программы быстрых изменений на основе драйверов «внешнее обучение» и «внешний консалтинг»?
- Выбрать компанию, которая имеет опыт успешно решать задачи и обучения, и консультирования. Или выбрать несколько и устроить между ними конкурс из следующих этапов:
- очертить некоторый круг проблем компании и предложить составить Техническое задание (вернее, его проект) на выполнение учебно-консультационных работ (проверяется опыт работы, знание рынка работы компании и умение быстро вникнуть в проблематику);
- составителям наиболее хорошего (глубокого по содержанию, профессионально грамотного ТЗ) предложить провести его презентацию с показам учебных программ, тренеров и консультантов.
- С победителем торгов (выбранной компанией) нужно: хорошо и беспристрастно изучить положение дел в компании и на рынке её работы, до конца проработать и утвердить ТЗ и учебные программы, утвердить тренеров и консультантов.
- Провести (а ещё лучше — продолжить!) работу в компании по подготовке её к изменениям: это и PR-работа, и разъяснительная работа, и привлечение руководителей и сотрудников компании к разработке ТЗ и учебных программ, к поиску бизнес-идей.
- Формируются, как кстати и в Кадзен, проектные группы изменений, их общее руководство берёт на себя руководитель компании и (или) его заместитель по развитию (или по коммерческой работе), и в них входят привлекаемые тренеры и консультанты.
- Начинается сама работа над быстрыми изменениями: дружная, совместно с привлечёнными тренерами и консультантами. Работа на результат!
Остаётся добавит ответы на часто обсуждаемые вопросы:
Вопрос 1: Почему нужны внешние тренеры?
Внешние тренеры — это отличные профессионалы в своём ремесле: они умеют хорошо обучать, они хорошо знают на практике ту предметную область, в которой обучают, они постоянно впитываю все то новое и эффективное, что происходит в их сфере деятельности, они постоянно обучаются сами. Даже если в компании есть свои внутренние профессиональные тренеры… они, очевидно, уже сделали всё, что было в их силах. Но и возможно, что им самим не хватало тренерских компетенций. А если таких тренеров нет, то уверяю — не один руководитель или сотрудник, даже имеющие склонность к обучению, не смогут заменить тренера —профессионала. Да и настрой на обучение «у себя самих» им будет трудно создать.
Вопрос 2: Почему нужны внешние консультанты?
Консультанты — это тоже отличные профессионалы в своём ремесле, с очень гибким мышлением, с большой базой знаний и разностороннего опыта. У них «нюх как у собаки, взгляд как у орла», они постоянно обучаются, перенимают друг у друга опыт. У них «свежий взгляд» и «нестандартный подход», они, даже более чем тренеры, настроены только на нужный для компании результат. Они, как и тренеры, дорожат своей деловой репутацией.
