Скопировать ссылкуХотя семейные бизнес-проекты бывают очень жизнестойкими, две трети из них закрываются еще на этапе стартапа. Эти компании могут лучше переживать финансовые кризисы, но порой гибнут из-за неразрешимых внутренних конфликтов.
Конфликт между матерью и дочерью 23 лет, работавших вместе в семейной компании, производящей торты и пирожные, зашел в тупик. «К нам за помощью обратился владелец бизнеса, муж и отец враждующих сторон», — рассказывает Виталий Королев, президент Центра корпоративного управления. Женщины не могли поделить дело, как общую кухню: одна считала себя более опытной, другая — более креативной. Дочь хотела получить больше власти и влияния. «Мы посоветовали развести их на разные территории: дочери поручили развитие розничной сети, матери — оптового направления. И конфликт сошел на нет», — поясняет Королев.
Подрабатывать в полиграфической фирме отца Антон Золотов начал еще в 16 лет. С тех пор прошло 13 лет, и сегодня Антон — директор по коммерции и развитию и правая рука отца, учредителя группы компаний «Шар» Игоря Золотова.
«Дети хотят быть самостоятельными и обижаются, если их вклад в семейный бизнес не оценивают, — говорит о психологических сложностях семейного бизнеса Золотов-старший. — А разногласия возникают, поскольку мне как родителю все время хочется чего-то большего. Я — предприниматель-самоучка, поэтому мне хочется, чтобы сын больше учился, привносил новые знания, а не копировал меня».
При этом Игорь признает, что бывает излишне напорист и в случае разногласий — а они возникают порой при выборе стратегий развития бизнеса — иногда слишком давит на сына. «Надо себя сдерживать, — понимает предприниматель. — Надо уходить в сторону, давать возможность детям и в бизнесе набивать свои шишки, а не давить родительским авторитетом, опытом, возрастом». Став старше, Антон, по словам отца, более настойчиво отстаивает свою позицию. И Игорь находит мужество признавать неправоту в тех случаях, когда решения сына оказываются более верными.
Возрастной кризис
В России около 2 млн семейных компаний: это в основном небольшие магазины, кафе, фермерские хозяйства, рассказывает Игорь Сагенбаев, председатель правления Ассоциации семейного бизнеса России. Однако около 75% таких фирм гибнет уже в первые годы после создания, добавляет он. Семейные компании умеют противостоять внешним угрозам, в том числе переживать финансовые кризисы, ведь члены семьи работают не столько за зарплату, сколько за идею общего дела, отмечает эксперт. «Для любой компании существует такое понятие, как точка безубыточности, ниже которой она работать просто не сможет, для семейного бизнеса такой точки нет в принципе: люди будут работать на пределе возможностей», — убежден он.
В первые годы, если в бизнесе заняты только муж и жена, оба занимаются сразу всем, говорит Сагенбаев. Когда приходит время нанимать сотрудников, возникает конфликт распределения ролей: кто чем должен заниматься. «Нередко жена стремится возглавить дело, а мужа держать в подручных, к примеру использовать его как водителя, который развозит товар», — отмечает Сагенбаев.
Самый распространенный повод для ссор среди родственников — деловых партнеров — это споры по поводу будущей стратегии компании, признались 34% участников исследования PricewaterhouseCoopers (PWC), проведенного в 2010-2011 гг. в нескольких странах, в том числе в России. Дискуссии о том, кто из родственников больше вкладывает в общее дело, ведут 27%. Каждый четвертый признался, что ссоры провоцируют родственники, которые не советуются с семьей по важным деловым вопросам. Довольно часто конфликты разгораются из-за разногласий партнеров по поводу того, кто в семье должен заниматься бизнесом и какую роль в нем играть, — об этом говорили 24 и 20% участников опроса.
Договориться на берегу
У большинства компаний (71%) нет процедур по разрешению конфликтов, выяснили исследователи из PwC. «У семейного бизнеса много преимуществ перед обычным: преданность общему делу, желание работать на результат, возможность привлечь родственников за небольшую зарплату, — перечисляет Андрей Наруцкий, партнер практики оказания услуг частным компаниям в PwC. — Но тем, кто стремится построить компанию надолго, создать дело, которое заинтересует детей и внуков, стоит попытаться свести на нет потенциальные негативные факторы». Разводы, конфликты с подрастающими детьми — все это, сплетаясь с рабочими сложностями, создает серьезные проблемы, напоминает он.
Даже если компания небольшая, уже на старте стоит обговорить и описать правила игры. Например, кто чем должен заниматься: будут ли муж и жена равноправными партнерами или он сосредоточится на бизнесе, а она — больше на ведении хозяйства и воспитании детей, говорит Наруцкий. Надо заранее обсудить вопросы, что делать с компанией в ближайшем будущем: останется ли она частной или в нее можно впустить инвестора, добавляет он. Стоит и заранее описать финансовую политику, в частности, вопросы реинвестирования прибыли обратно в бизнес и выплату дивидендов членам семьи.
Вообще, с родственниками договориться легче, чем с людьми с улицы, убеждена Наталья Салиненко, проректор «Мирбиса» и Центра развития семейного бизнеса. Быть успешными российским семейным компаниям больше всего мешает управленческая, правовая безграмотность, которую наши предприниматели в состоянии восполнить.
