Взаимоотношения собственников и Топ-менеджеров

На каком то этапе развития компании, собственник принимает решение о найме Топ-менеджера. Причин этому много, мы не будем их рассматривать. Рассмотрим проблему, возникающую в связи с этим у малого и среднего бизнеса. Первым и главным вопросом их взаимоотношений, встает, согласование их совместной эффективной работы. Смело можно сказать, что во многих предприятиях малого и среднего бизнеса, старт этой работы, совместим со стартом скрытой проблемы, которая начинает с первого дня, ежедневно, дозревать до серьезного конфликта. Большинство развалившихся предприятий, порой очень перспективных, обязаны конфликтам между собственником и наемным Топ-менеджером, начиная от личных и банальных, и заканчивая профессиональными и сложными. В России это тем более актуально, в связи с ментальными национальными особенностями, давно известно что «наши», предпочитают двигаться в одиночку и считается что «если можешь делать сам, не бери партнеров». Плохо это или хорошо, но это реальность, игнорирование которой, может обойтись очень дорого.

Итак, почему начало совместной работы, это часто начало плохого конца? Основная причина в том, что собственник примеряет Топ-менеджера к себе, а не к бизнесу. «Подходит ли он мне, и сработаюсь ли я с ним?», вот ошибочно главенствующие вопросы, которые собственник задает себе на собеседовании. А если поставить главный вопрос так?: «Подходит ли он бизнесу, и сработается ли он с командой?», ведь собственник ищет не помощника себе, он ищет руководителя своему бизнесу, а бизнес, это не собственник, а прежде всего компания, с ее требованиями и запросами, которые необходимо обеспечить для ее жизнеспособности и дальнейшего роста. Вторая ошибка, видение и цели компании, верней их отсутствие. Они обсуждаются весьма поверхностно, чаще всего из за того, что даже сам собственник толком не имеет ни видения, ни конкретных целей своей компании. В итоге ставится размытая задача типа: «вместе, сообща, двигаться сквозь туман к чему-то то непонятному, но хорошему». А туманное и призрачное: «стать лидером», «приносить большую прибыль» или «захватить рынок», очень трудно согласовать, и уж тем более достичь, так же как вы не сможете продавать или покупать товар «дорого», или «дешево». Вы видели когда нибудь прайс, накладную, или чек, где в разделе «цена», написано «дорого» или «дешево»? Там написана конкретная цифра, вплоть до копеек. Точно также и цели компании, они должны быть указаны вплоть до «копейки», цели должны конкретно измеряться сроками, деньгами, процентами или иными величинами. Только конкретное можно согласовать. В итоге, собственник подписывает контракт с Топ-менеджером, с которым не согласовал ни цели компании, ни пути их достижения, и начинаются, непонимание, разные видения, разные подходы. Надо сказать что встречаются мудрые партнеры, которые понимают важность согласия и находят возможности и умения исправить ситуацию до разрыва отношений, но, к сожалению, это происходит реже чем конфликты, которые часто приводят к гибели компании.

Важно знать, что Бизнес, это командная игра. В нашем случае команда состоит из Компании, Собственника и наемного Топ -менеджера. Эта тройка должна соответствовать друг другу и гармонировать друг с другом. А это означает, что не только Топ-менеджера надо готовить к компании, но и компанию «перестраивать» под требования менеджера. Компания должна быть готова «понять» и «принять» Топ-менеджера, таким, какой он есть.

Резюмируя, коротко можно сказать следующее. На этапе найма Топ-менеджера, собственнику крайне важно искать руководителя не под себя, а под требования компании, обязательно нужно согласовать с ним конкретные цели компании и стратегию их достижения. То есть самому знать «цель» — конечный результат, куда должна прийти компания, и «стратегию» — пути, каким образом она должна туда прийти. Кроме этого, нужно подготовить компанию к приходу нового Топ-менеджера, у которого есть свое видение на многие процессы происходящие внутри компании. Нужен внутренний контроль и учет, как финансовый так и управленческий, регламентированный документально, чтоб «контролер» и «контролируемый» знали, и не нарушали «границы дозволенного». Также, нужно понимать, что руководителю нужно давать руководить, определив его полномочия и не посягая на них, ни при каких обстоятельствах, иначе вы ограничиваете его, тем самым косвенно освобождаете от ответственности, так как он, по вашей вине, уже «не все решает» в рамках своей компетенции и обязанностей.