Win-win-подход: что ждут компании и кандидаты друг от друга в 2020 году

Екатерина Торавал

Эксперт по управлению стрессом в бизнесе и основатель проекта ILoveStress

Если непосредственно в период пандемии ключевой целью компании было выжить в условиях «идеального шторма», то сейчас даже довольно благополучно выдержавшие это испытание компании сталкиваются с серьезными трудностями в работе.

В течение периода самоизоляции я провела 10 вебинаров для своих корпоративных клиентов, где мы делали экспресс-диагностику уровня стресса. Опрашивая компании уже после возвращения к более или менее нормальной работе, все они подтвердили, что сейчас уровень стресса был бы совсем другим, значительно выше. Ситуация кардинально поменялась: большинство компаний и их руководители были не готовы к работе в новых условиях, и не все сотрудники прошли испытание коронакризисом, который подсветил их слабые стороны без специально организованных ассессмент-центров. Отсюда усталость менеджеров, сложности с привлечением персонала и поддержанием высокого уровня вовлеченности. То, что относительно легко далось на стрессе, в мирное время идет с большим трудом. Это заставляет работодателей пересматривать свои подходы, проводить замены в командах.

Кандидат мечты

О каких сотрудниках теперь мечтают работодатели? Мое личное небольшое исследование дало следующие результаты:

1. Самодостаточных и самомотивированных.
2. Честных и порядочных.
3. Энергичных и стрессоустойчивых.
4. Профессиональных и результативных вне зависимости от ситуации.
5. Обладающих цифровой грамотностью и быстро обучающихся новым технологиям.

Часть этих ожиданий, безусловно, связана с форматом удаленной работы, который теперь останется в нашей жизни как регулярная практика. То, что удалось сделать экстренно, теперь важно выстроить системно и эффективно.

Кроме того, пост-ковидная эпоха требует развития новых компетенций, которые быстрее всего привлечь в компанию, нанимая новых людей. Стратегии выживания в новых условиях показывают, какие именно компетенции будут важны для устойчивого развития в новых условиях:

1. Коллаборация — умение целенаправленно строить социальные контакты (networking), искать совместные интересы, договариваться о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях.
2. Перепрофилирование — умение разобрать бизнес на элементы и пересобрать что-то новое, востребованное в новых условиях.
3. Стартапы — смелость увидеть в хаосе новые возможности, быстро запустить новые бизнес-проекты с нуля и получить результаты.

Я вижу тенденцию, что опытные фрилансеры, которые уходили несколько лет назад из большого бизнеса, вновь в него возвращаются. Именно они в полной мере обладают нужными качествами и опытом для продуктивной работы в ситуации неопределенности, могут реализовать стратегически важные проекты.

«Главное качество лидера — энергия, а не интеллект», — писал профессор лидерства Московской школы управления Сколково Пьер Касс в 2010 году. Более 10 лет назад он начал активно развивать тему витальности в бизнесе, измерять коэффициент жизнестойкости (VQ) — коэффициент жизненной энергии или способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. Сейчас как никогда энергия лидера имеет значение, а также его умение поддерживать нужный уровень энергии в команде и направлять ее в правильное русло.

Экологичный бизнес

Не только сотрудники проявили себя в период пандемии: кто-то с лучшей стороны, а кто- то нет. Но и работодатели тоже показали свои приоритеты и место в них сотрудников компании. Для многих компаний встал или встанет в ближайшее время вопрос управления репутацией как на рынке труда, так и внутри компании. Это серьезный кризис доверия, который нужно будет преодолеть, если вы хотите привлечь и удержать лучших из лучших.

Гуру HR и профессор бизнес-школы Мичиганского университета Дейв Ульрих считает, что текущая ситуация потянет за собой формирование новых правил, практик и культурных норм дистанционных рабочих отношений.

Отчет консалтинговой компании PwC «Тенденции развития кадрового потенциала в 2020 году» был подготовлен до вспышки COVID-19, но представленные в нем результаты не теряют своей актуальности и в сегодняшней обстановке. В отчете подчеркивается, что если центром внимания в управлении становится человек, то это позволяет компаниям обеспечить то доверие, которое так необходимо их руководству в условиях нестабильности. Компании, которые инвестируют в развитие персонала, способны создать более устойчивую корпоративную культуру и в большей степени уверены в успехе в будущем.

На чем стоит держать основной фокус руководителям компаний по мнению консультантов PwC:

1. Четко определить направление действий и возглавить процесс с самого начала: станьте частью программы повышения квалификации и тщательно разработайте стратегию, которая обеспечит реализацию поставленных задач. В условиях экономического кризиса полное сокращение инвестиций в повышение квалификации сотрудников может создать неправильное представление о ваших целях и нанести ущерб конкурентоспособности компании в будущем.
2. Определить приоритетные навыки и области, где ощущается нехватка квалификации: проведите анализ таких аспектов, как экономическая ситуация; влияние, которое цифровые процессы и автоматизация оказывают на функционал, выполняемый сотрудниками; необходимые навыки, текущие кадровые компетенции, будущие потребности, а также задачи в области корпоративной культуры и поведения сотрудников.
3. Следует признать, что важное значение имеют как повышение квалификации, так и профессиональная переподготовка сотрудников: повышение квалификации улучшит производительность, а успехи цифровой трансформации и профессиональная переподготовка будут необходимы для того, чтобы сотрудники смогли выполнять свои новые роли и функции.
4. Полагаться на фундаментальные основы корпоративной культуры: сотрудники смогут эффективно познавать новое только в случае согласованности вашей корпоративной культуры и реализуемой программы повышения квалификации. Используйте особенности своей корпоративной культуры, а не противодействуйте ей.
5. Выделить время, поощрять усилия и развивать стремление сотрудников к изучению нового: обеспечение благополучия сотрудников укрепляет доверие и способствует обучению. Организациям необходимо перестать просто предоставлять обучение, надо стать его инициатором.
6. Отслеживать достигнутые результаты и проводить их оценку: показатель доходности инвестиций (ROI) имеет решающее значение наряду с очевидным подтверждением полученных преимуществ. Успех может измеряться с точки зрения достигнутых финансовых результатов, показателей удовлетворенности клиентов, удержания сотрудников и привлечения высококвалифицированных кадров, а также с учетом социального воздействия компании.

Баланс интересов

Никто из нас до конца не знает, как будет восстанавливаться экономика и покупательский спрос. Поэтому так важно балансировать между сокращением издержек и сохранением потенциала к восстановлению после кризиса. Это хорошее время, чтобы задуматься о том, как забота о сотрудниках влияет на бизнес-результаты? Как можно помочь сотрудникам сохранить свое физическое здоровье, быть эмоционально устойчивыми, трудоспособными и эффективными?

Очевидный вывод: успех компаний в текущей и по-прежнему напряженной обстановке во многом зависит от политики открытости и сотрудничества, учитывающей интересы всех стейкхолдеров.

Консультанты и преподаватели бизнес-школ предлагают несколько советов лидерам, которые хотят создать в своей организации условия, благоприятные для сотрудничества:

1. Поощряйте наивные вопросы и конструктивную критику. В McKinsey это называлось «обязательство не соглашаться». Нужно не только считать приемлемым то, что коллеги оспаривают чужие умозаключения и предлагают новые идеи, но и ожидать этого.
2. Опасайтесь накопительства. Используйте самые неожиданные источники данных, которые могут выявить поведенческие паттерны в вашей организации. Почти все лидеры, с которыми мы работали, с удивлением узнали, что у них есть доступ к разным видам данных, демонстрирующих паттерны сотрудничества.
3. Если такие данные недоступны, используйте экспресс-опросы, чтобы люди сами рассказывали о своих действиях. Качественный опрос из трех пунктов можно пройти всего за несколько минут — при этом он позволяет понять, в какие моменты сотрудники ведут себя как индивидуалисты.
4. Поддерживайте связь с рядовыми сотрудниками. Общайтесь лично с людьми, находящимися на более низких ступенях корпоративной лестницы, чтобы получать достоверную информацию об их действиях и психологическом настрое. Это поможет вам понять, как сотрудники справляются со стрессом, выявить области деятельности, в которых более вероятно индивидуалистическое поведение, и наладить связь между людьми, чтобы они могли лучше поддерживать друг друга.
5. Постоянно обозначайте цели и задачи вашего бизнеса. Если люди верят, что их работа способствует достижению высшей цели, это побуждает их мыслить и действовать более слаженно, быть открытыми для сотрудничества. Четкое понимание целей компании позволяет работникам видеть, как их знания помогают удовлетворить сложные потребности бизнеса.
6. Попросите сотрудников оценить свой стиль работы. Руководителю также необходимо это сделать. Обратная связь ценна сама по себе, а готовность ее получить, услышать и сделать выводы — вдвойне повышает уровень доверия.
7. Сделайте ставку на свои сильные стороны. Вместо того, чтобы пытаться скорректировать свои врожденные особенности, что практически невозможно во время стресса, вызванного кризисом, используйте их для укрепления сотрудничества. Необходимо понимать, что укреплению сотрудничества могут содействовать разные люди: разнообразие стилей поведения в компании — большое преимущество.
8. Хвалите команды, выполняющие коллективную работу, и их лидеров. У многих руководителей слова расходятся с делом: они заявляют о важности сотрудничества, а хвалят отдельных подчиненных за выполнение плана продаж или сверхурочную работу. Признавая успехи таких людей, не забывайте о команде, которая помогла каждому из них стать героем: рассказывайте, что она сделала, чтобы поддержать его и как они вместе шли к общей цели.