Закономерности процесса подбора персонала и их влияние на судьбу кандидата

Подбор персонала — это живой процесс, со своими правилами и закономерностями. Далеко не всегда кандидату может быть понятно то или иное решение работодателя. Попробуем разобраться в основных аспектах и рисках рекрутинга и выявить, как они могут влиять на процесс подбора и принятие решения работодателя.

Вакансии в компании подразделяются на «срочные» и «несрочные». «Срочная» вакансия нуждается в оперативном закрытии, новый сотрудник нужен «еще вчера», отсутствие сотрудника негативно сказывается на бизнес-процессах компании. Конечно, если рассуждать о рекрутинге как о системе, существуют сроки поиска кандидатов в зависимости от уровня вакансии. Например, на поиск менеджера по продажам может отводиться срок до одного месяца, на топ-позиции (например, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор) отводится до полугода. Но в нынешних реалиях рекрутеру достаточно часто устанавливаются сжатые, а порой неадекватные сроки. Например, нужно найти главного бухгалтера за неделю. В этом случае есть риск ухудшения качества подбора персонала. Объясню, почему так происходит. Главный бухгалтер — это вакансия с немалым количеством профессиональных и личностных компетенций. Рекрутер должен проводить тщательный отбор резюме и подробное интервью с кандидатами. Время собеседования для такого уровня вакансии должно составлять не менее сорока минут. Для того чтобы отобрать двух-трех финальных кандидатов, рекрутер должен провести не менее тридцати собеседований в установленный срок подбора, то есть неделю. Таким образом, это шесть собеседований в день. Не каждый рекрутер способен на такую продуктивность. Таким образом, либо затягиваются сроки подбора, либо страдает оценка кандидатов. И тот и другой фактор ощутимо влияет на процесс подбора персонала. Кандидат в этом случае может быть достаточно оперативно представлен руководству компании, или может ждать финального собеседования по несколько недель.

В случае если вакансия несрочная, рекрутера никто не подгоняет, контроль ослаблен, остается только пожалеть кандидатов. Рекрутер может проводить два-три собеседования в неделю. Более того, в свете расставленных приоритетов данная вакансия «висит» месяцами, и в итоге ее актуальность может отпасть вовсе. Абсолютно такая же ситуация может сложиться в случае поиска кандидата на замену работающего сотрудника. Например, кто-то из сотрудников серьезно «накосячил». Руководство принимает решение искать ему замену. Рекрутер начинает вести поиск в режиме конфиденциальности. Сама по себе конфиденциальность уже способствует увеличению сроков подбора персонала. Как правило, поиск ведется либо без размещения вакансии (так называемый активный поиск резюме), либо с размещением анонимной вакансии. Рекрутеру нужно выбрать подходящее время для проведения собеседований, это тоже является своего рода ограничением. Таким образом, сроки поиска кандидата «на замену» увеличиваются. И, к сожалению, в этом случае также нельзя исключать возможность отмены такой вакансии.

К сожалению, в процессе подбора персонала прослеживается серьезная зависимость принятия решения по кандидату от временных факторов работы над вакансией. Если кандидат попал в цикл подбора в самом его начале — приготовьтесь к ожиданию: как правило, у рекрутера есть установка просмотреть определенное количество кандидатов до принятия решения по кому-либо из них. Довольно часто от представителя работодателя можно услышать фразу: «Мы только начали смотреть кандидатов». На этой стадии у рекрутера может возникать ощущение, что кандидатов тьма-тьмущая и все они соответствуют заявленным требованиям. О том, что это не так, рекрутер убедится чуть позже.

Если Вы оказались в середине цикла — это, пожалуй, более удачный расклад: с одной стороны, рекрутер уже просмотрел определенное количество кандидатов и, возможно, уже понимает, кого именно он будет представлять руководству. Или, допустим, кто-то из кандидатов уже был представлен и по нему еще не принято решение. Здесь возможно несколько вариантов развития событий. Рекрутер может оперативно организовать Вам встречу с руководством только потому, что «пора бы уже кого-то показать», или представить Вас заказчику вакансии в разрезе сравнения с другим, ранее представленным кандидатом.

Приведу пример. Одна девушка искала работу руководителем отдела персонала. Поиски завели ее в компанию, которая является официальным дилером немецких автомобилей. Здесь следует отметить, что автобизнес — достаточно динамичный и подвижный ареал для рекрутера: в автобизнесе почти всегда есть открытые вакансии, всегда существует необходимость актуализации системы мотивации для сервисников и продажников, присутствует перманентная необходимость в обучении сотрудников, кроме того, у сотрудников достаточно часто возникают нестандартные вопросы по трудовому законодательству. В связи с этим в компанию требовался достаточно компетентный HR-специалист с широким профессиональным опытом. Наша девушка, к сожалению, не имела практического опыта работы по реализации мотивационных схем. Тем не менее она была приглашена на собеседование и впоследствии представлена генеральному директору. Для чего рекрутер это сделал? Он уже имел «козырь в рукаве» в виде сверхкомпетентного кандидата, который, помимо всего прочего, имеет отличный опыт разработки и реализации систем KPI. Для того чтобы ускорить процесс принятия решения заказчиком вакансии, рекрутер представил нашу девушку в сравнении с более опытным и компетентным кандидатом. Девушке было отказано, кандидат с опытом реализации мотивационных схем был принят на работу.

Оказаться в конце цикла подбора персонала является для кандидата, пожалуй, самым выгодным поворотом развития событий. Рекрутер уже просмотрел достаточное количество кандидатов, убедился, что рынок не такой уж насыщенный, возможно, кто-то из кандидатов «отвалился», отдав предпочтение другому работодателю. Таким образом, кандидат оказывается в достаточно выигрышном положении: шансы, что Вас оперативно представят руководству, достаточно высоки.

В подборе персонала, как и в любом бизнес-процессе, связанном с человеческим фактором, существует сезонность. Точно могу Вам сказать, что под Новый год и жарким летом найти работу гораздо легче. Процент людей, находящихся в это время в поиске работы, значительно снижается, таким образом, конкуренция стремится к нулю. Я прекрасно помню свой недавний диалог с директором одного из региональных кадровых агентств. Я искала водителей категории «Д» перед новогодними праздниками, так как поток кандидатов сильно снизился, мне было необходимо привлечь дополнительные ресурсы для обеспечения бизнеса необходимым количеством сотрудников. Он сказал: «После Нового года к Вам приедут люди и на тридцать тысяч рублей, а перед Новым годом они не поедут и за сто тысяч». Этой фразой можно охарактеризовать многое. Даже в условиях дефицита рабочих мест люди желают подождать, настроиться, отметить праздники, посадить картошку, жениться, развестись, взять кредит, получить образование, — словом, имеют ряд других забот помимо поиска работы. Вы, как кандидат, вполне можете воспользоваться подобной ситуацией: в условиях дефицита кадров работодатели часто снижают требования к кандидатам.

Воронка кандидатов — это величина потока кандидатов, которая обеспечивается внешними условиями (количеством кандидатов на рынке труда, продуктивностью рекрутера, ресурсами, используемыми при подборе персонала). Например, для открытия логистической площадки в г. Ногинск компании необходимо набрать штат грузчиков и кладовщиков в количестве 300 человек в сжатые сроки (например, две недели). Таким образом, нужно обеспечить воронку кандидатов в количестве 35-40 человек в день (берем с запасом, т.к. некоторые кандидаты откажутся сами или будут отклонены рекрутером). Ресурсами в виде газет такой поток не обеспечить. Эффективным ресурсом будет размещение рекламы в общественном транспорте, например, в электричках горьковского направления. Таким образом, воронка кандидатов будет осуществляться в соответствии с потребностью в персонале. Воронка кандидатов должна формироваться на любую вакансию. Если компания ищет секретаря, оптимальное количество собеседований будет составлять 7-8 в день (при этом назначать следует до 10 собеседований, т.к. половина кандидатов, скорее всего, не приедет). Для поиска менеджера по продажам достаточно будет проводить 4-5 собеседований в день, на топ-позиции — не более трех. Грамотный рекрутер должен самостоятельно формировать эффективную воронку кандидатов. Если рассуждать логически — чем меньше воронка, тем больше у кандидата шансов пройти на следующий этап собеседования.

В подборе персонала существует такое понятие, как прирост кандидатов. Например, сегодня 1 июня. На 1 июня в поиске работы по вакансии «бухгалтер по расчету с поставщиками» в городе Москва находится 1000 человек. Из них разместили резюме 800 человек. Продуктивный рекрутер способен обработать 100 резюме в день. Таким образом, за 8 дней он обработает все размещенные резюме: кого-то отклонит, кого-то пригласит на собеседование. Допустим, 70% кандидатов рекрутер отклоняет. Остается 30% — 240 человек. Если рекрутер будет проводить по 6 собеседований в день, за 40 дней он просмотрит всех потенциальных кандидатов. Но нужно учитывать, что сорока дней у рекрутера нет: кандидаты — «скоропортящийся» продукт, за 40 дней вакансия потеряет актуальность для многих из них. У рекрутера есть максимум 20 дней для отбора кандидатов из тех, кто на 1 июня находился поиске работы. Прирост резюме по данной должности составляет 5 резюме в день, таким образом, за 20 дней мы получаем дополнительно 100 кандидатов. Это 12,5% от количества кандидатов на 1 июня. Убираем примерно 70% неподходящих: остается 30 человек — это по одному-два человека в день плюс к нашим шести собеседованиям. Как видите, получается не так уж много. Следовательно, рекрутеру важно не упустить сроки закрытия вакансии, так как прирост кандидатов на ту или иную вакансию может быть минимальным. Кандидату при поиске работы рекомендуется проанализировать рынок труда на предмет примерного количества потенциальных конкурентов. На прирост, конечно, Вы повлиять не сможете, но если в постоянном режиме отслеживать открытые вакансии, можно хотя бы примерно понимать, как давно рекрутер работает над вакансией и какое количество кандидатов он уже обработал.

Доходимость — это еще один измеримый показатель процесса подбора персонала. Так, на вакансию «генеральный директор» доходимость достигает 100%, тогда как на вакансию «секретарь» может упасть до 10%. Вероятно, Вы уже догадались, что означает это понятие. Доходимость — это количество кандидатов, которые пришли на собеседование. Чем ниже уровень вакансии, тем меньше процент доходимости. Грамотный рекрутер планирует собеседования, учитывая этот фактор. Можно проследить очевидную взаимосвязь между приростом кандидатов и доходимостью кандидатов. Чем выше прирост, тем ниже доходимость. И наоборот: чем ниже прирост, тем доходимость выше.

Таким образом, шансы найти работу у секретаря и финансового директора примерно одинаковы, если рассматривать процесс подбора персонала в цифрах, безусловно, принимая во внимание продуктивность специалиста по подбору персонала.

Важную роль в подборе персонала и принятию решений по кандидатам играют ресурсы, которые работодатель готов выделить на подбор персонала. Ни для кого не секрет, что существуют бесплатные и платные ресурсы для работодателей. К платным можно отнести известные сайты по поиску работы (hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, avito.ru и т. п.), газеты по трудоустройству, реклама в общественном транспорте, реклама на радио и телевидении, и т. д. Бесплатных ресурсов меньше. Это интернет-сайты, такие как job-mo.ru, zarplata.ru и т. п. Бесплатных ресурсов, естественно, существенно меньше, чем платных. Чем больше ресурсов имеется в распоряжении работодателя, тем большее количество кандидатов он способен привлечь на открытую вакансию, таким образом, требования к кандидатам у таких работодателей существенно выше.

Посмотрите, на каких ресурсах работодатель разместил объявление о вакансии, и оцените количество резюме на вакантную должность, размещенных на этих источниках: таким образом Вы сможете проанализировать количество кандидатов, которые рассматриваются на данную вакансию.

У каждого рекрутера есть своя отлаженная схема действий по работе над открытой вакансией. Эти схемы у разных рекрутеров могут существенно различаться между собой, что, безусловно, влияет на шансы кандидатов. Например, многие профессиональные рекрутеры приветствуют активный поиск резюме в базе данных работных сайтов, в то время как другие рекрутеры довольствуются исключительно откликами кандидатов. Рекрутеры, практикующие активный поиск, затрачивают больше времени и усилий на анализ резюме, но их процесс подбора является более «точечным»: они приглашают на собеседование больше кандидатов, соответствующих требованиям вакансии. Именно от таких специалистов Вы часто можете услышать: «Мы рассмотрим Ваше резюме и в случае заинтересованности свяжемся с Вами». «Пассивные» рекрутеры достаточно оперативно рассматривают резюме и связываются с заинтересовавшими их кандидатами. Кандидату важно отслеживать статус своего резюме: просмотрено оно работодателем или нет. И в том и в другом случае следует напомнить о себе рекрутеру с помощью телефонного звонка.

Личность руководителя, который является заказчиком вакансии, хочется сравнить с картиной абстракциониста: ничего не понятно и мало приближено к действительности. Кто он — Ваш будущий руководитель? Какими принципами он руководствуется при оценке кандидата? По каким критериям он выбирает себе сотрудников?

Кандидату очень важно хотя бы в общих чертах получить ответы на все эти вопросы. Очень аккуратно расспросите об этом рекрутера. Также рекомендуется выяснить, какой стиль проведения интервью является характерным для руководителя, и подготовиться к такому формату общения. Однажды я присутствовала на собеседовании финального кандидата на вакансию «главный инженер» с собственником производственной компании. Собственник попросил кандидата рассказать о себе. Казалось бы, что может быть проще? Кандидат начал с института, долго и пространно объяснял, почему он выбрал именно этот вуз, какие дисциплины он изучал, затем детально и подробнейшим образом описывал начало своего карьерного пути, переводы с одной должности на другую, их причины и сложности, которые возникали у него при освоении нового функционала. Больше полутора часов ушло у кандидата, чтобы описать свой профессиональный опыт, он часто отвлекался, уходил в сторону, приводил неподходящие примеры, никак не соотносящиеся с вакантной должностью компании-работодателя. В итоге кандидату было отказано. При всем своем профессионализме он не смог заинтересовать собственника, который прежде всего оценил бы факты, цифры и конкретные достижения, а не нудное повествование кандидата о трудностях его жизненного пути.