Скопировать ссылкуПытаетесь вернуть торговому персоналу былой энтузиазм? Забудьте о красноречивых выступлениях. Только личное управление продажами и специальные тренинги, по мнению экспертов, способны увеличить доходы Вашей компании. Что делать с неэффективными сотрудниками? Вопрос, актуальный для всех и во все времена: от мультинациональных корпораций до стартапов, от помощников управляющих до президентов совета директоров.
Очень сложно определить, действительно ли необходима смена некомпетентного персонала или же люди просто нуждаются в том, чтобы их направили, приободрили и обучили на тренингах по повышению эффективности. С точки зрения затрат времени и денежных средств, небольшой профессиональный толчок в правильном направлении - более экономически выгодный выбор, чем наем новых торговых представителей. Большинство профессионалов в области торговли скорее предпочли бы предоставить персоналу шанс улучшить свои результаты и привести их к стандартам компании.
Если вы пытаетесь рассчитать, возможно ли вернуть команде эффективность, воспользуйтесь стратегиями по выведению команды из кризиса наших известных экспертов.
Этап первый: назначьте компетентного лидера
«Нельзя назначить руководителем отдела продаж человека, который просто является преуспевшим «чирлидером», - говорит Лиз Вендлинг, владелица консалтингового агентства Insight Business Consultants, специализирующегося на проведения коуч-сессий по продажам для женщин. - Вы просто обязаны нанять менеджера, который готов не только «зажечь» команду, но и выявить слабые места и работать непосредственно с персоналом над возникающими трудностями».
«Вам не нужен человек, способный лишь похлопать по плечу, - продолжает она. - Такие специалисты отличаются лишь красноречием, а этого не всегда достаточно для некоторых продавцов».
Многие компании совершают ошибку, продвигая лучших продавцов на менеджерские позиции. Но зачастую самый компетентный продавец не обладает сноровкой тренера, способного вести за собой целую команду.
Как показывает исследование СЕВ, торговые представители предпочитают, чтобы их непосредственный руководитель мог в любой момент выступить в роли коуча.
«Безусловно, если непосредственный руководитель не воспринимается как наставник, весь процесс обучения не будет эффективным», - говорит бизнес-тренер Брент Адамсон. - Сотрудники сбегают домой в конце рабочего дня не из плохой компании, а от плохого руководителя».
Этап второй: внедрите one-on-one coaching
Тренер по продажам Джереми Дж. Альмер, среди прочих наград которого есть две номинации на звание гуру продаж в двух мировых компаниях, входящих в список журнала Fortune 500, говорит, что первый шаг к улучшению продаж - это диалог с членами команды для выяснения сложностей, с которыми они сталкиваются. Что делает их работу трудной? Что они могли бы делать лучше? Чего им не хватает для достижения целей? «Иногда они очень открыты и рассказывают о многом», - говорит он. А иногда необходимо «выпытывать» информацию, спрашивая, каким образом они распределяют свое время, как выглядит их типичный день и как они ведут телефонные переговоры.
Следующий его шаг – выбирать и сконцентрироваться над одной проблемой, с которой следует работать до получения лучших результатов. И иногда это означает временное отступление от привычных правил компании, чтобы осуществить управленческую поддержку в полном объеме.
Некоторые эксперты рекомендуют успешным продавцам компании «взять шефство» над сотрудниками с низкой эффективностью. Джереми Альмер считает, что во время его работы в компании Xerox использование данной стратегии оказалось более эффективным, чем официальный 10-недельный тренинг.
При необходимости Джереми Альмер устанавливает строгий график ведения телефонных переговоров, чтобы звонки осуществлялись во время четко установленных временных рамок, а не проводились в течение всего рабочего дня.
«Проведение коуч-сессий для определенных групп служащих часто является более эффективным, чем если бы их проводили для компании в целом, - говорит Мэтт Диксон, исполнительный директор СЕВ. «Коуч-сессии не должны быть демократичными», - добавляет он. Слишком много менеджеров используют, как он называет spreadsheet coaching, где в фокусе оказываются цифры. Вместо этого нужно работать в тесном сотрудничестве с отдельными торговыми представителями, чтобы понять природу проблем.
«Когда дело доходит до тренировки, они столь сосредоточены на цифрах и на том, чтобы продемонстрировать нормативный результат, что теряют общее видение ситуации, - подчеркивает он. - Этот метод нацелен не на результаты, а прежде всего на модели поведения».
Майкл Дж. Галант, руководитель сайта TheSalesCoach.com, в своей практике создает планы улучшения показателей относительно каждого проблемного продавца, с которым ему доводится работать. Это, по существу, «план сражения», который должен помочь сотруднику «штурмовать» препятствия и становиться более эффективным. Но если процесс обучения продажам не будет доведен до конца, он потерпит фиаско. «Наличие плана действий помогает отследить подобные вещи, которые без него могут быть пропущены, - отмечает Майкл Дж. Галант. - Именно поэтому я пытаюсь документально оформлять свою работу. Тогда я могу показать продавцу или менеджеру наличие определенного роста или успеха».
Этап третий: посади свою команду на диету
Как любой человек, ведущий нездоровый образ жизни, торговый персонал иногда нуждается в своего рода «диете продаж», чтобы посмотреть на проблемы панорамно.
Лиз Вендлинг рекомендует дать «отстающим» служащим меньший объем работы. Это поможет завоевать доверие и избежать «сгорания», которое может грозить сотрудникам из-за завышенных трудозатрат.
Затем проанализируйте с ними коммерческие звонки, отметив области для усовершенствования: есть ли у них понимание и навыки ведения беседы? Двигаются ли они в естественном темпе или пробиваются к цели с боем?
Сравнение по отдельным критериям может помочь нацелить людей на верный путь к успеху, особенно если необходимо проводить обучение персонала до тех пор, пока работа не улучшится. Но важно сохранить баланс между реалистичными целями и излишней амбициозностью в достижении результата.
«Офис может стать местом, куда они будут просто вынуждены приходить. И это будет пугать их, это случается со многими, - говорит Лиз Вендлинг. - Под внутренним давлением продавцы отчаянно совершают телефонные переговоры, приукрашивая правду и обманывая клиентов только ради того, чтобы преуспеть в продажах».
Этап четвертый: надеясь на будущее, нанимайте умного
Этот очевидный, на первый взгляд, совет, стоит того, чтобы о нем упомянуть еще раз. По мнению Майкла Галанта, лучшая тактика работы с неуверенными торговыми представителями - не делать на них «ставку» или хотя бы распознать их неуверенность на раннем этапе.
«Для руководства действительно важно избежать этой ситуации, - говорит он. - Будьте над репутацией, вмешайтесь прежде, чем сотрудники станут худшими продавцами или продавцами, плохо справляющимися со своими обязанностями».
Брент Адамсон обращает внимание на то, что, прежде чем нанять сотрудников, компании должны вывести схемы поведения, определяющие успех: «Если у вас будут выработаны схемы поведения, обуславливающие успех, то вы убедитесь в вероятности того, что люди готовы перестроиться на правильные модели поведения»...
Лиз Вендлинг утверждает, что рекрутеры должны сообщать об ожиданиях компании от сотрудника уже на стадии собеседования. Таким образом, кандидаты знают, что их ожидает. Вы можете проверить их навыки, включая в интервью различные упражнения, которые вынуждают их принимать решения без предварительного обдумывания, или, давая им глобальные задания на дом, сможете увидеть, как они подготовятся к более серьезной задаче.
Но если все это не сработает, вам, вероятно, придется столкнуться с проблемой сокращения торгового персонала. Данные, собранные СЕВ, показывают, что компании тратят слишком много времени, тренируя 20% лучших сотрудников и пытаясь улучшить 20% худших. Однако, сосредоточившись на основных средних 60% отдела продаж, Вы сможете гораздо эффективнее улучшить прибыль компании.
«Поверьте, «отстающему» сотруднику никакое количество коуч-сессий не поможет улучшить его работу», - говорит Диксон.
