Ценовая политика компании

Побеждают в ценовой войне, во-первых, компании, работающие с минимальными издержками. Обычно они располагают более дешевой, чем у конкурентов, рабочей силой, большей мощностью оборудования и закупают сырье со скидками (предоставляемыми за объем). Лидеры в своей отрасли по издержкам могут снижать цену на товар до уровня себестоимости продолжительное время, за которое конкуренты либо разоряются, либо прекращают ценовую войну (см. Как Bristol-Myers проиграла в ценовой войне Johnson & Johnson). Во-вторых, одержать победу могут производители, имеющие в своем продуктовом портфеле "дойную корову", то есть категорию товара, стабильно пользующегося высоким спросом. Прибыль от его продаж перекрывает убытки в том сегменте, где идет ценовая война.

Лучший способ не проиграть ценовую войну - не ввязываться в нее. Если это в Ваших силах, не допускайте, чтобы конкуренты начали демпинг, даже если для этого придется объединиться с другими участниками рынка (см. Картельный сговор конкурентов). Существует несколько способов уклонения от ценовой войны.

В свое время мы выпускали вино под торговой маркой "Виноградная долина" в стандартной упаковке Tetra Pak. Позже на рынке появилось вино в аналогичной упаковке со схожим дизайном, но цена его была на 10% ниже. Возникла реальная угроза потери около 30% рынка. Мы заменили упаковку, сделав ее более функциональной, обновили дизайн, провели дополнительную рекламную кампанию. Постарались сделать продукт в глазах потребителей более привлекательным, обладающим дополнительными ценностями. В результате нам удалось уклониться от ценовой войны и продолжить пр''одажу вина по более высокой, чем у конкурента, цене, получая большую маржу. Другими словами, чтобы снизить ценовую эластичность спроса, необходимо сделать так, чтобы потребитель при покупке товара обращал внимание на цену не в первую очередь. Даже стандартизированный продукт Вы можете наделить определенными потребительскими ценностями, сделав его уникальным. Например, можно разработать отличный от других товаров вид упаковки или дать оригинальное название.

Выиграть ценовую войну в условиях, когда демпингуют розничные сети, чрезвычайно сложно. Такое происходит, когда новая сеть выходит на рынок и поставщики вынуждены задействовать все свои финансовые резервы, чтобы начать с ней сотрудничать. Но постоянно нести убытки не может позволить себе ни один поставщик. Поэтому, если компания оказалась втянутой в ценовую войну, ей приходится либо снижать себестоимость выпускаемой продукции, либо искусственно минимизировать декларированную налогооблагаемую базу. Снижение себестоимости неминуемо отражается на качестве товара и впоследствии - на покупательском спросе. В случае минимизации налогов последствия окажутся еще хуже, а низкий уровень продаж будет считаться за благо. Поэтому более эффективная стратегия - уклонение от ценовой войны. При этом высший пилотаж - показать клиенту сильные стороны товара, объяснить, какую выгоду он получит, если станет его обладателем, и продолжить продавать продукцию по высоким ценам. За счет правильной организации работы (эффективного управления закупочной, транспортной и складской логистикой, тщательного контроля за накладными расходами, транспортными затратами, кредиторской и дебиторской задолженностями) даже при одинаковой торговой наценке можно получить более высокую прибыль по сравнению с конкурентами.

Если Вы выходите на рынок только с одним, пусть даже дешевым продуктом, всегда остается опасность появления производителя с аналогичным товаром по более низкой цене. Поэтому портфель товаров должен быть сбалансированным. Идеально, когда в нем представлены продукты разных ценовых категорий - такая политика дает возможность снизить зависимость компании от основного продукта (см. Типы брендов). В случае ценовой атаки Вы сможете компенсировать убытки в любом из Ценовых сегментов за счет более активного продвижения бренда, который не подвергся нападению в данный момент. Сбалансированный портфель позволяет снизить условно-постоянные расходы на единицу продукции, таким образом Вы сможете необходимое время демпинговать в сегменте, в котором ведется ценовая война. Кроме того, широкая товарная линейка дает преимущество в отношениях с дистрибьюторами. В случае если конкуренты сделают дистрибьютору более выгодное предложение только по одной из позиций, Вы всегда сможете поставить свои условия.

Расскажу, как однажды нам помог справиться с демпингом так называемый бренд-"боец", призванный в ценовой войне оттягивать на себя внимание конкурентов от основных товаров. У истории с "Виноградной долиной" было продолжение. После того как мы отделились от основного на тот момент конкурента, на рынок вышел еще один продукт с критически низкой ценой. Тогда мы пошли на создание бренда-" бойца" -вина "Южная волна", дублирующего основной товар, но продающегося по более низкой, чем у конкурента, цене (она была практически равна себестоимости). Выведя его на рынок, мы смогли уклониться от ценовой войны в отношении основного продукта, вина "Виноградная долина" в упаковке Tetra Pak, - "боевые действия" проходили в низком ценовом сегменте. Кстати, торговая марка "Южная волна" существует и по сей день. Она не только позволила компании выиграть ценовую войну, но и дала возможность распределить постоянные издержки на дополнительные несколько сотен тысяч единиц продукции.

Любая компания, имеющая портфель продуктов или услуг, в которых заинтересован дистрибьютор, в состоянии контролировать каналы сбыта. Угроза лишения значимых для дистрибьютора товаров именно Вашей компании в случае ценовой войны позволит блокировать попадание товаров-конкурентов во все звенья товаропроводящей цепочки, включая полки магазинов. К примеру, на рынке алкоголя бывает так, что поставки в какую-либо сеть магазинов или баров осуществляет только одна дистрибьюторская компания. Сильный портфель брендов, отличный сервис и наличие ресурсов для продвижения продукции в данном канале сбыта делают возможным заключение эксклюзивного контракта.

Правильное выстраивание отношений с органами власти дает возможность задействовать административный ресурс, если против Вашей компании будет развязана ценовая война. Это могут быть проверки Роспотребнадзора, налоговой инспекции, органов таможенного контроля, проводимые на законных основаниях, - ведь в основе демпинга зачастую лежат противозаконные действия со стороны конкурентов. Если у Вашей компании достаточно ресурсов, можно противостоять ценовой атаке на федеральном уровне, например лоббировать введение лицензирования деятельности (или сертификации товара) с жестким набором условий. В этом случае демпинг со стороны новичков или более мелких конкурентов теряет смысл - они не смогут удержаться на рынке. В свое время на рынках мебели и импортной бытовой техники были инициированы масштабные рейды правоохранительных органов, чтобы пресечь использование серых схем таможенной очистки. Введение обязательных финансовых гарантий на рынке туристических услуг по инициативе крупнейших туроператоров также является примером лоббирования на федеральном уровне.

Зачастую при ценообразовании компании исходят из ошибочного мнения, что всякий покупатель жаден, поэтому снижение цены - это единственный и самый важный аргумент при покупке товара. На самом деле, поступая так, Вы подаете покупателю сигнал, что единственный повод купить товар - это низкая цена. Качество, дизайн, сервис, дружелюбие компании перестают быть важными для клиента. Реальный способ уклонения от ценовой войны - наоборот, предложить товар по более высокой, чем у конкурентов, цене, сделав его при этом более привлекательным за счет дополнительных услуг. Так поступила, например, компания DuPont, желая выделиться на классическом рынке биржевого товара - нефтехимии. Проведенные исследования показали, что клиентам помимо конкретного продукта (бензола, этилена и др.) требуется определенный набор сервисных услуг. Начав предлагать сопроводительные услуги, DuPont получила премию к цене. Другой пример - компания Harley-Davidson, которая оказалась в ситуации жесткой ценовой войны из-за массового выхода на американский рынок производителей мотоциклов из Японии. По просьбе компании правительство США ввело квотирование на поставки японских мотоциклов, однако через четыре года сама Harley-Davidson попросила эти квоты отменить. За это время компания смогла перепозиционировать свои мотоциклы и создала культовый продукт, который навсегда вышел из ценовой войны.

Даже если Ваша компания оказалась втянутой в ценовую войну и Вы все-таки вынуждены снизить цены, не делайте это просто так, без понятных для потребителя объяснений. Покажите клиенту, что при покупке по более низкой цене он лишается ряда полезных услуг. Например, уменьшите гарантийный срок и отсрочку платежей, увеличьте срок доставки. Ваши продавцы должны усвоить правило: никогда не следует разговаривать с потребителем только на языке скидок. Товар продан, продавец получил комиссионные, а Вы остались без прибыли, потому что скидка ее "съела". Заработки продавцов необходимо ставить в зависимость не от продаж, а от прибыли, чтобы они хотели продать товар клиенту дороже за счет объяснения его преимуществ. В дополнение скажу, что продвигать свой бренд лучше всего через фирменные торговые сети. Если Вы сбрасываете товар в общий канал продаж вместе с товаром своих конкурентов, продавцы не придадут значения его качественным характеристикам. В большом мебельном магазине, где представлена мебель от десятка производителей, у клиента меньше шансов получить квалифицированную консультацию по Вашей продукции. Другое дело - фирменный мебельный салон, где клиента информируют о функциональных свойствах товара, удобстве пользования, возможных вариантах комбинаций ткани. В результате цена отходит на второй план, а клиент получает удовольствие от покупки, так как квалифицированный консультант помог ему создать интерьер, подобрав при этом нужную мебель.

Компания Boston Consulting Group предложила свою классификацию брендов, составляющих портфель производителя. Критериями для разделения товаров на группы стали темп роста продаж и доля занимаемого рынка. "Звезда". Характеризуется высоким темпом роста продаж и большой долей занимаемого рынка. "Звездой" может быть и товар из нижнего ценового сегмента, если он обладает уникальным конкурентным преимуществом и высоким потенциалом роста. Нередко такой бренд разрабатывается с расчетом превращения его со временем в бренд-"дойная корова". Пример - вино "Виноградная долина".

"Дойная корова". Продажи растут низкими темпами, зато велика доля рынка. Такой бренд приносит компании стабильный доход. Это основной товар в портфеле. Пример - вино "Монастырская изба". "Трудный ребенок". Продажи растут высокими темпами, но доля рынка остается небольшой. Пример - вино премиум-сегмента "Звезда Тамани". "Собака". Характеризуется низким темпом роста продаж и небольшой долей на рынке. Пример - вино "Черная башня", которое как товар прошло свой жизненный цикл и снято с производства.

Когда один из участников рынка создает реальную угрозу для всего бизнеса, навязывая ценовую войну, другие игроки могут договориться между собой, чтобы нейтрализовать такую компанию. С помощью такого договора можно воздействовать на различные стороны бизнеса: устанавливать определенную цену, блокировать каналы сбыта, совместно использовать административный ресурс. В результате компания, пытающаяся выйти на рынок за счет снижения цены или завоевать большую долю в рыночном сегменте, будет вынуждена либо уйти, либо принять условия других игроков. Так, на алкогольном рынке во многих регионах существуют ассоциации дистрибьюторов алкоголя. Компании вырабатывают общую ценовую политику и активно лоббируют свои интересы во властных структурах, блокируя доступ к каналам сбыта демпингующим конкурентам.

СПРАВКА

Игорь Липсиц - доктор экономических наук, профессор. Автор 20 монографий и учебников. Консультирует зарубежные и российские компании (в том числе РАО "ЕЭС России", АФК "Система") по вопросам маркетинга и бизнес-планирования.

Обезболивающий препарат Datril от компании Bristol-Myers появился позже, чем его конкурент - препарат Tylenol производства Johnson & Johnson. Bristol-Myers рассчитывала вывести свою новинку на рынок по цене на 35% ниже цены препарата-конкурента. Однако ценовая война закончилась, не успев начаться. Результаты предварительного тестирования нового препарата Datril на локальных рынках стали известны компании Johnson & Johnson. За две недели до начала рекламной кампании конкурента она объявила о снижении цены на свой препарат Tylenol до цены Datril. Но это не все: Johnson & Johnson предоставила кредиты своим дистрибьюторам, чтобы они снизили цены на уже поступившие в магазины лекарства. В результате продажи Tylenol еще больше выросли, а доля рынка нового Datril никогда не превышала 1%.

СПРАВКА

Сфера деятельности: производство колбасных изделий и мясных деликатесов Форма организации: ЗАО Территория: Россия; головной офис и основное производство - в Новокузнецке, основная сырьевая база - сельскохозяйственные предприятия Алтайского края, собственный свинокомплекс и комплекс по выращиванию крупного рогатого скота в Кемеровской области Численность персонала: 900.