Что декларируют владельцы бизнеса и что на самом деле они хотят — это не всегда одно и то же

Жила-была себе компания, и жила вполне неплохо. Два десятка лет на рынке, серьезное развитие: и продуктовое, и организационное, и управленческое. Занималась компания поставками в медицину всякой необходимой там специфической атрибутики, от очень узкоспециализированных продуктов, в научных, производственных и эксплуатационных разработках и внедрениях которых она весьма поднаторела, до медицинского оборудования и расходных материалов широкого применения. Причем этот расширенный спектр продукции появился в портфеле именно в последние годы, постепенно прирастая и расширяясь по всем ассортиментным измерениям.

Чтобы более витиевато впрягать в продуктовую повозку новоявленных коней и трепетную лань своей корневой компетенции, компания стала пользоваться услугами организационных консультантов, как привозимых из развитых стран зрелого капитализма, так и привлекаемых своих, отечественной сборки. На каком-то очередном витке организационных трансформаций попал в ангажемент и я. Предметом заказа в мой адрес была стратегия, точнее — ее развертка из сверстанных скупых воззваний, упакованных в традиционный коктейль «миссия-ценности-видение», слегка приправленный тремя вишенками высших стратегических целей. Этот сгусток устремлений требовалось развернуть в целевую структуру, карту ССП, переложить все это на язык операционной деятельности и произвести необходимые организационные настройки. В общем-то, достаточно типовой запрос, при всех прочих особенностях.

Организационную ситуацию на момент моего выхода во всем белом можно представить следующим образом. Создана мощная разветвленная, успешно продающая основное продуктовое направление, филиальная сеть, охватывающая практически все регионы страны. Налажены и развиваются контакты в профильных ЛПУ (лечебно-профилактических учреждениях), закупающих продукцию основной, специализированной тематики. В филиалах, помимо их вполне боеспособных руководителей — территориальных менеджеров, сформирован институт КАМов (от key account management), являющихся держателями основных контактов в клиниках и заключающих наиболее крупные контракты с самыми покупающими клиентами. Продуктовые компетенции персонала филиалов очень высоки, но ограничены сферой своей родной и любимой продукции.

С появлением новых направлений в организацию стали привлекаться и новые кадры — носители продуктовых компетенций по этим специализированных новым продуктам. Это были также мощные профессионалы в своих предметных областях, имеющие отличный практический опыт и умение работать с клиентурой «с другой стороны»: с производителями и поставщиками этой разнообразной новой ассортиментной тематики. Они знали о своих продуктах все, имели связи до уровня ведения переговоров о предоставлении эксклюзивных прав на территории поставок. Но они понятия не имели о клиентах «с первой стороны»: о покупателях и пользователях их продукции. И вдруг! Учредители компании выразили желание, чтобы новые продуктовые направления стали САМИ продавать свою продукцию. И, в том числе, на тех территориях, где филиалами были охвачены в основном лишь узкоспециализированные ЛПУ, покупающие продукцию корневой тематики. Собака порылась, мина антагонизма была заложена, спусковой механизм взведен.

Многократные попытки, либо самостоятельно, либо руками буржуазных советников, формализовать получившуюся адскую смесь, ни к чему оригинальному не приводили. Как не крутили кубик-рубик, получалась одна и та же банальная матрица. В которой, условно, столбцы образовывали филиалы со своими продающими главами и КАМами, а строки выписывали продуктовые направления с их руководителями и продакт-менеджерами. И все бы, казалось вполне было работоспособно. Если бы не одно но: требование собственников, чтобы бизнес-направления тоже стали самостоятельно и успешно продающими. С наделением их ответственностью за планы продаж. На мои недоуменные вопросы вновь прибывшего дилетанта: а как же тогда филиалы? И что делать с теперь размазанной ответственностью? Ответы были простыми: так надо. Но, помимо показателей продаж теперь уже не просто продуктовыми, но бизнес-направлениями, за те же объемы, помимо собственных продаж основной своей тематики, отвечали и руководители территорий. Кто ответит за костюмчик в целом?

В общем, конфликт созрел, кульминация наступила. Пришла необходимость разруливать ситуацию. Вот тут и начинается история про двойку самому себе. По своей наивности, вцепившись в очевидное, я убедительно верещал, поддерживаемый хором «здравомыслящих» с обеих сторон, что главными в продуктово-территориальной матрице должны оставаться филиалы, территории. Держатели контактов, создатели новых, умельцы продавать поставку как таковую. А продуктовики должны играть свою партию. Когда территориальный менеджер либо КАМ договорится на своих уровнях взаимодействия с ЛПУ в принципе, в кабинеты главврачей и коридоры власти должны строем или по очереди вводиться носители знаний о продукте, и доводить контракт до позиций спецификации.

Не стану описывать все детали полугодового проекта. В итоге все же удалось достаточно внятно развести все полномочия, ответственность, статусные притязания, функции и прочие спорные сущности. Как именно — не спрашивайте, это опять путы коммерческой тайны и вериги конфиденциальности. Равно как и название компании. Следует лишь отметить, что пришлось много работать и с «человеческим фактором». Совместно с Советом директоров, топ-командой управления удалось сбалансировать пафос и претензии продуктовиков, вполне подкрепленные массой выгодных и даже эксклюзивных контрактов с мирового уровня поставщиками, и снобизм, также вполне обоснованный, территориалов — держателей ключевых контактов. А за что двойка?

А вот за что. В декларируемом видении речи не было о вероятном намерении владельцев продавать бизнес. В многочисленных кулуарных разговорах на вопросы о возможной либо планируемой продаже тоже регулярно и на всех уровнях звучал отрицательный ответ. Понятно, что всегда существует вероятность поступления предложения, от которого трудно отказаться. Но как осознанное и договоренное устремление, продажа бизнеса не рассматривалась. Но — угадайте с трех раз? — правильно, она произошла. Помодульно, бизнес-единицами, образованными по продуктовому принципу… По слухам, весьма выгодно; рекордная для российского рынка продажа в данном направлении. С большим временным лагом после описываемых событий. По частям. На резко упавшем по разным причинам рынке. Совсем не с теми значениями показателей капитализации, которые пришлось-таки ввести в ССП по настоянию учредителей. Хотя, согласитесь, не имея намерения продавать, особо и нет нужды включать плановые значения капитализации в систему целей-показателей. Разве что для самоактуализации — а сколько «я» на текущий момент стою? Да сколько генерирует твой бизнес денег — столько и стоит. Да и окончательную цену назовет в итоге покупатель, сколько не капитализируйся. Но, хотим капитализацию — пусть будет, это, в конце концов, требование заказчика. И все в итоге разошлись по домам, вполне удовлетворенные результатом и друг другом. А вот на днях… у меня в голове вновь прокрутилась та история, и вновь встал вопрос: почему так упорно настаивал заказчик на приоритете именно продуктовой оси в матрице? Зачем пришлось городить этот сложный огород, чтобы снять массу возникающих противоречий? Если решение было простое, как трактор: КАМы продают предложение, продуктовики продают предмет. И ответ всплыл очевидный: да именно к распродаже и готовили компанию! Филиалы просто не могли стать объектом продажи. Нужны были для помодульного упаковывания в любых комбинациях и последующего отчуждения именно бизнес-юниты, оформленные вокруг продукта в его широком смысле слова. И, что бы мне доверительно в официальном и кулуарном формате ни говорили, верить словам не стоило. Логике надо верить. И здравому смыслу.

Сплю я спокойно, мальчики кровавые не шалят. Сколько не размышлял — сделано командой проекта все было правильно, даже если бы намерение продажи бизнеса было озвучено — результаты наработок вышли бы на 9/10 в том же виде. Двойка не за это. Двойка за неугадывание скрытых, недекларируемых намерений заказчика. Поверил же… искренне… А ты бы, Васька, слушал, но ел себе. И держи на будущее в уме любые зигзаги. Мало ли в чем тебя уверяют. В жизни бывает все. И часто. В том числе, мои изложенные здесь домыслы.