Что делать руководителю при плохом отношении сотрудника к работе?

Давайте вначале разберемся с тем, что мы ждем от наших сотрудников, и определим, какое отношение нас устраивает и наоборот.

Понятие эффективный сотрудник складывается из двух ключевых компонентов.

Первый (и как выясняется не самый главный) — это его профессиональные знания и навыки в той области, за которую он отвечает на работе. Если водитель не владеет навыками вождения автомобиля и не знает правил дорожного движения, то вы вряд ли возьмете его на работу. Именно поэтому мы смотрим резюме, проводим собеседования на разных уровнях и убеждаемся в профессиональной пригодности наших будущих сотрудников.

Однако есть второй, на мой взгляд, более важный компонент, — это его отношение к работе. Под словом «отношение» я подразумеваю целый ряд категорий: отношение к сотрудникам, к руководству, к компании как таковой, к бренду, к продукту, к результатам и многому другому. И здесь, как правило, начинается самое интересное. Мы почему-то думаем, что есть вещи сами собой разумеющиеся. Мол, любой человек, должен выкладываться на работе, проявлять усердие, целеустремленность, быть пунктуальным, внимательным, легким в общении, дружески настроенным, проявляющими заботу и партнерство по отношению к коллегам. К сожалению, в большинстве компаний контекст отношения к работе складывается стихийно, то есть, как сложилось, так и сложилось. Если человек сам по себе добросовестный, порядочный и работает с самоотдачей — то здорово! А если нет, то это обсуждается в коллективе, на него жалуются, сплетничают между собой, играют в закулисные игры, но, как правило, ничего не предпринимают, чтобы реально изменить ситуацию. Я хотел бы акцентировать внимание на словах «закулисные игры». Именно это и происходит чаще всего во многих компаниях — каждый играет в свою игру, которая ему выгодна. Всегда есть кто-то другой, кто виноват в том, что что-то идет не так. Опасность здесь заключается в том, что если я начну обращать внимание на чье-то плохое отношение к работе, то, может быть, мне придется признать кое-что и в себе.

Есть очень много характеристик, которые определяют сотрудников с «плохим» отношением. Это безразличие, апатия, ложь, лень, пессимизм, тяжесть во всем, отдаленность ото всех и ото всего. В итоге мы получаем опоздания, раздражение людей вокруг, низкую результативность. Все это, безусловно, негативно влияет на общий настрой работы в компании.

Что же делать в такой ситуации?

Прежде всего я призываю вас к честности. Для начала необходимо понять, действительно ли вам важно что-либо изменить или вам по своим каким-то скрытым причинам выгодна эта ситуация? Хотя бы потому, что Вы сами можете спокойно играть в свою игру, делая вид, «что с Вами все в порядке», а дело все в них, в этих плохих сотрудниках, с которыми приходится работать. Если вы готовы взять на себя обязательства по изменению ситуации, то мы предлагаем конкретные шаги.

Начнем с честного взгляда на ситуацию и с признания очевидного.

Итак, есть две шкалы измерения эффективности сотрудника. Его знания плюс навыки и отношение к работе. Сотрудник может иметь высокий или низкий уровень по одной и по другой предлагаемой шкалам

Таким образом, можно выделить 4 зоны, в которых может оказаться сотрудник в нашей системе координат:

1. Высокий уровень знаний, навыков и отношения

Отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, заботливый, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т. д. Добавьте к этому те качества, которые важны именно для вас. Мы получим высокоэффективного сотрудника (ВПС).

2. Низкий уровень профессиональных знаний, навыков и отношения к работе

Очевидно, что низкоэффективные сотрудники это самая простая категория — просто увольте их, а еще лучше не берите их на работу изначально. В плане взаимодействия с ними проблем нет, а решения очевидны — к счастью, мы уже не при социализме живем.

3. Высокий уровень отношения и низкий уровень профессиональных навыков и знаний

Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать. Но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Жаль, но их тоже нельзя называть эффективными сотрудниками. Максимум на что они могут рассчитывать — это благодарность за старания. Их можно было бы окрестить непрофессиональными энтузиастами. Что с ними делать — другой вопрос. Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они соответствуют, можно нанять на их место других. Вам решать.

4. Высокий уровень профессиональных знаний и навыков и низкий уровень отношений

Пожалуй, самая интересная и опасная группа. Я бы назвал таких сотрудников террористами или с уточнением — талантливыми террористами. Сути это не меняет. Прежде всего я хотел бы обратить ваше внимание на то, что они (как и две предыдущие группы) являются низко-профессиональными сотрудниками, хотя здесь может закрасться сомнение. Не находитесь в этой иллюзии. Да, такой человек может быть хорошим продавцом или программистом. Он может, в принципе, показывать хорошие результаты, но его отношение являетсяопределяющим фактором. Оно проявляется в разных вещах, таких как: разделенность («это мое — это их», «за это я не отвечаю», «на остальное мне наплевать» и т. п.), раздраженность, злость, обида, тяжесть, манипуляция, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, некомандность, отсутствие партнерства и во многом другом. Все эти факторы делают таких людей низкоэффективными сотрудниками.

Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, дают позволение делать то же самое и другим. Они влияют на общий настрой. Либо появляются такие же люди вокруг, либо они вызывают раздражение и еще большую разделенность в коллективе. Не забывайте, что это не просто террористы — они по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают.

Чаще всего их негативное влияние незаметно для начальства, которое наблюдает только вершину айсберга. Менеджер видит время от времени какие-то результаты. Например, продажи или хорошее программное обеспечение, или конкретный «показательный» разговор с покупателем. Только коллеги, которые общаются с ними каждый день, видят реальную картину происходящего — лень, безразличие, обиды, манипуляции и многое другое. Одной из острых причин перехода на другую работу является нежелание общаться с террористами. Климат в коллективе — очень важный фактор мотивации сотрудников. Но на практике он не рассматривается в большинстве компаний.

Есть и еще одна очень важная тенденция в рабочих коллективах. Кого вы чаще просите остаться после работы и доделать что-то важное? Или выйти на работу в выходные? Или выполнить срочный и важный заказ? Террористов? Нет, конечно же! Вы не хотите связываться с террористами. Все эти просьбы выпадут на долю ВПС, потому что у них соответствующее отношение. И такая история повторяется из раза в раз. Таким образом, вы устанавливаете, негласно, своеобразный стандарт у себя на работе, говоря тем самым, как надо проявляться, чтобы быть меньше загруженным. В итоге ко всему прочему теперь хорошие работники еще больше ненавидят плохих. Несправедливость ситуации чувствуют все, даже если открыто не признаются в этом.

Очень важно понимать, что люди с плохим отношением, не могут называться высокоэффективными. Нет такого понятия как отличный работник с плохим отношением. Если мы поймем это, то не будем ставить их в один ряд с действительно эффективными сотрудниками с хорошим отношением к работе и дадим понять в организации, что по-настоящему ценится.

Так почему мы не разбираемся с проявлением терроризма в своих организациях?

Прежде всего потому, что многих и так все устраивает. Не хочется напрягаться. Хочется просто плыть по течению.

Другая причина — разрыв между теми, кто принимает решения, и уровнем ниже. Другими словами, руководство компании может просто не знать о том, что происходит ниже. Они видят прекрасных секретарей, айтишников или продавцов и не догадываются о том, что они являются головной болью для большей части команды. У них высокий уровень знаний и навыков, и этого для руководства достаточно.

Еще одна важная причина (возможно, самая важная) такого положения дел заключается в том, что никто реально не требует от сотрудников из 4-ой группы другого отношения. Теоретически об этом, может, и говорят, а на практике позволяют им оставаться террористами. Задумайтесь, ведь они могут иногда включать и выключать эти свои проявления. Значит, они могут, в принципе, проявляться нормально. Просто это их привычная игра, и мы позволяем им в нее играть, получая в ответ возможность играть в свою (например: игру несчастных, но «хороших» жертв этих террористов). Террористы не верят, что вы собираетесь с этим что-либо делать. И с вашего позволения они снова и снова терроризируют организацию. Еще один важный факт для осознания — террористы понимают, что они делают необходимый минимум для того, чтобы их не уволили. Вы

Предлагаю несколько конкретных шагов по изменению отношения сотрудников к работе. Прежде всего, мы должны дать им понять, что мы серьезно настроены на перемены, и не готовы больше терпеть некоторые их проявления. Для начала необходимо определить некоторые ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании. То есть важно «договориться на берегу».

Итак:

1. Создайте систему договоренностей - правил взаимодействия в организации. Они должны быть простые и понятные. Например, договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к происходящему.

2. Будьте примером и придерживайтесь договоренностей сами. Главное, признавайте, если вы их нарушили, не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. Все видят, что для вас важно.

3. Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добились результатов и т. д. Не скупитесь на это и не стройте из себя формального начальника.

4. Не накапливайте недовольство чем-либо. Говорите о том, что Вас не устраивает СРАЗУ. Если человек опаздывает на 10 встречу, но 9 предыдущих Вы промолчали, не нужно срываться на него, исходя из накопившегося сопротивления. Решайте вопросы по мере их поступления.

5. В разговоре с людьми не делайте обобщений типа «ты никогда не приходил вовремя», «от тебя невозможно дождаться инициативы» и т. д. Ведь сотрудник может вспомнить, как приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных моментах и тогда, когда они происходят. Говорите об опоздании в момент опоздания, не заметайте под ковер. Будьте конкретны в своих замечаниях.

6. В разговоре будьте нейтральны. Не заводитесь и не срывайтесь на подчиненных. Тем самым, вы проявляете слабость и даете им повод для манипуляции вами. Сделайте все, что необходимо, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом и т. д. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями. Еще Лев Толстой говорил: «Перестань разговаривать сразу же, как только чувствуешь, что раздражаешься сам или тот, с кем ты разговариваешь».

7. Не используйте в общении, так называемые, комплиментарные сэндвичи («комплимент-критика-комплимент). То есть, вначале вы делаете комплимент, чтобы «смягчить» обстановку: «Вообще-то, ты неплохой менеджер, и мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом. Я даже помню, как мы премировали тебя пару лет назад, но...». И тут вы коротко вставляете собственно суть своего высказывания «... ты ведешь себя, как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности». Затем второй кусок хлеба поверх тонкой начинки: «Хотя я понимаю, что в сложившейся ситуации ты стараешься как можешь. Что, безусловно, я ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие...».

Во всем этом словесном нагромождении люди слышат лишь то, что очевидно, и полностью игнорируют самое главное в виде начинки, спрятанной в середине фразы. Это большая ошибка, которая оставляет вас в двойной иллюзии.

8. Предлагайте людям ВЫБОР. Создавайте договоренности. Не заставляйте и не давите на них. Один выбор — одни последствия, другой — другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Разговаривайте с ними как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Пусть они сами сделают выбор. Предложите им из чего выбирать. Все. В остальном дело за ними.

Эта простая технология поможет вам создать новую игру и, главное, поддерживать ее в организации. Не закрывайте глаза на проблемы с отношением сотрудников к работе. Соблюдайте договоренности сами. Будьте примером. Тем самым вы дадите понять, что для вас это важно и сможете требовать выполнения договоренностей от других. Это не даст вам гарантий, но создаст огромную возможность для качественно новой игры в вашей организации. В любом случае, вы ничем не рискуете. Худшее, что может быть, — все останется так, как есть. Лучшее — вы измените отношение к работе и добьетесь новых результатов. Ведь сейчас самое подходящее время для создания нового!