Скопировать ссылкуПрактика ротации кадров на уровне топ-менеджмента имеет давнюю историю. Теперь руководство компаний открывает ее ценность для развития рядовых сотрудников. Короткие и средние по длительности перемещения в другие отделы способствует оттачиванию навыков и повышению мотивации персонала. Новый опыт помогает людям определить возможные маршруты для своего дальнейшего карьерного движения. Кроме того, широкое использование ротации улучшает взаимодействие между различными департаментами и региональными офисами организации.
«В современных компаниях делается больший акцент на адаптацию, командную работу и проворность в обучении (learning agility). Руководству следует проявлять больше гибкости, давая сотрудникам возможность выбирать проекты», — говорит Каролин Пэксман (Caroline Paxman), президент американского подразделения SHL.
По данным исследования Сообщества по управлению человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management), проведенного в 2011 году, 43% американских компаний предоставляют своему персоналу кроссфункциональное обучение в том или ином виде.
Сотрудники корпорации Intel могут выбрать себе новую должность на ограниченный период времени во внутренней базе данных, которая содержит сотни предложений. «Участие в таком проекте позволяет людям протестировать и оценить новую должность, наладить контакты в других отделах компании», — поясняет Эмрин Мадани (Amreen Madhani), куратор программы.
За 11 месяцев существования программы (она была запущена в марте 2011 года) 1300 позиций были закрыты на период от нескольких недель до года. Вакансии появляются в связи с началом новых проектов или на время отпусков. Сотрудники оформляют заявку на интересующую позицию и после получения подтверждения со стороны своего текущего и нанимающего руководителей приступают к работе.
Работа на новом месте не всегда идет гладко. «Были моменты, когда я чувствовала себя не в своей тарелке», — говорит Елизабет Райт Корытковски (Elizabeth Wright Korytkowski), 38-летний специалист по льготам и компенсациям, которая в течение 4 месяцев работала в сервисной группе программного обеспечения Intel.
Несмотря на стресс, ротация предоставила Элизабет возможность наладить контакты и познакомиться с новыми компьютерными программами и HR-инструментами. В дальнейшем она получила продвижение и успешно завершила очередной проект, предполагающий смену места работы.
В компании Virgin America группа бортпроводников на 1 год поменялась местами с коллегами из Virgin Australia. Был ли этот опыт полезен? «Безусловно, - отвечает Фрэнсис Фиорилло (Frances Fiorillo), вице-президент по управлению персоналом. — Он внес разнообразие и энтузиазм в работу сотрудников». Virgin America твердо намерены повторять подобные проекты в будущем.
Особенна ценна для компании ротация, требующая освоения другой профессиональной области, а не только смены географического региона. Об этом говорит Алик Левенсон (Alec Levenson), исследователь Центра эффективных организаций Университета Южной Калифорнии (University of Southern California’s Center for Effective Organizations). Программы, подобные той, что существует в Virgin, дают сотрудникам определенные выгоды. В то же время на эффективность компании в целом они оказывают меньшее влияние. При этом ротация сотрудников между представительствами компании в разных странах может стать хорошим способом удержания персонала в мультинациональных организациях.
В PricewaterhouseCoopers менеджеры регулярно направляют 6 младших сотрудников, проработавших в компании от 3 до 6 лет, на 3-месячную программу обмена между американским и австралийским подразделениями. Сотрудников со схожими должностными обязанностями объединяют в пары, чтобы они быстрее осваивались на новых местах. Участники программы расширяют кругозор, сеть контактов и получают опыт работы в других условиях. Компания выигрывает за счет увеличения объема и качества выполняемой работы, особенно в самые напряженные месяцы.
Терри Лодвик (Terri Lodwick), президент фирмы All American Window, производящей и устанавливающей пластиковые окна, утверждает, что долгосрочные ротации сотрудников помимо прочего способствуют решению проблем, возникающих в случае декретного отпуска или отпуска по болезни. Ежегодно каждый сотрудник компании работает по обмену от 32 до 40 часов, разбитых на 4-часовые отрезки. По окончании проекта он заполняет анкету, где рассказывает чему научился и вносит свои предложения по улучшению работы программы ротации.
«Люди получают возможность оценить насколько успешны они могут быть в компании в целом, а не только в своем отделе», — поясняет Терри Лодвик.
