Чтобы бизнес стал устойчивым

Для того чтобы бизнес обрел устойчивость, нужно хорошенько сконцентрироваться на чем-то одном — судя по опыту Ильи Кондратьева, основатель мебельной компании «Феликс».

«Свою первую компанию я зарегистрировал за месяц до путча. Это был центр обучения, который ждал своего первого набора студентов к 1 сентября. И тут — ГКЧП! Мы, конечно же, очень волновались. «Болели» за Ельцина, не хотелось снова попасть под идеологический пресс… В те годы мы находились в состоянии счастья, эйфории от изменений в стране. И этого ощущения не желали лишаться. Хотелось делать что-то свое, ни от кого не зависеть и не выпрашивать больше у начальников отпуска. Запись на обучение в августовские группы приостановилась. Видимо, инженеры и другие уже не востребованные (в то время) специалисты раздумывали, стоит ли спешить со сменой профессии и становиться бухгалтерами — или все-таки лучше подождать…»

Илья Кондратьев до сих пор размышляет, правильный ли выбор сделал в те годы. Ведь начинал он свою предпринимательскую карьеру в самый разгар спекуляций, когда вмиг и по любым ценам «улетало» все, что казалось «импортным». Присоединись он к всенародному движению «купи–продай» — скопить стартовый капитал можно было бы куда быстрее. Но… «Нет, все-таки я ни о чем не жалею, — после секундной паузы заключает предприниматель. – Ведь если посмотреть на тех, кто «вчера» занимался спекуляцией, легко заметить: как бизнесмены они больше не существуют».

Рынок образовательных услуг предполагал заметно меньшие заработки. При куда б’ольших, по сравнению с «челночным» бизнесом, интеллектуальных затратах. Однако к такому соотношению Кондратьев привык еще со студенческой скамьи. Выпускник МГУ, арабист и востоковед по образованию, долгие годы он жил в режиме «шестидневки». По семь «пар» в день. Такой график закаляет характер навсегда.

Для того чтобы выучить один из самых сложных языков в мире, требовались и усидчивость, и терпение, и другие полезные качества. Да и предпринимателем он стал практически сразу же, как только «разрешили». Первой идеей было открыть курсы иностранных языков и самому стать одним из преподавателей арабского. Однако расчеты показали: восемь желающих изучить иностранный язык (а набрать в группу больше означало снизить качество обучения) принесут слишком скромный доход при весьма существенных издержках на аренду и зарплаты. Пришлось искать более рентабельные курсы и профессии.

— В одном классе могло поместиться 20 человек, которые учились на бухгалтера, — вспоминает предприниматель. — Причем без ущерба для качества образования. Таким образом, я стал выводить на рынок курсы по профессиям, которым можно было обучать большими группами. Секретари-референты, финансисты, маркетологи… А позже из нашего преподавательского состава финансистов я создал новое направление — аудиторскую компанию.

Ежедневно занимаясь организацией образовательных программ, Илья Кондратьев и сам постоянно учился. И вскоре начал неплохо ориентироваться в тонкостях всех бизнес-процессов. Так была подготовлена почва для главного проекта.

Попытаться запустить собственный проект на мебельном рынке Кондратьев решил, выбирая обстановку для своего офиса. Предложение в ту пору никак не соответствовало спросу. А реклама немногочисленных поставщиков зачастую совершенно не подкреплялась реальным товаром. И уж точно никого не волновали вопросы сервиса, тщательной работы с клиентами, «гарантия»… Сделав заказ (в рамках весьма скудного ассортимента), нужно было ждать поставки несколько недель. Хотя на самом деле мебель могла прийти и через два, и через три месяца. Вот тогда-то Кондратьев и решил предложить новому коммерческому директору своей тогда еще многопрофильной компании заняться поставками мебели.

— Хорошо помню, что мне тогда ответил Вадим Кузнецов, — улыбается предприниматель. — «Никогда в жизни! Я поменял уже три работы, поскольку на каждой из них мне предлагали именно это! Я потому и увольняюсь каждый раз, что не хочу больше заниматься мебелью. Понимаешь, НЕ ХОЧУ!» В итоге с этим человеком мы прекрасно работаем вот уже 15 лет. Замечательный товарищ, арабист, мой сокурсник. Ведь главное не чем заниматься, а как! И хорошо отлаженный бизнес-процесс не может не приносить удовольствия.

Обороты новый бизнес набирал медленно. После открытия первого магазина за два месяца удалось продать… всего один стул. «Видимо, люди присматривались, действительно ли это настоящий магазин — или очередная «однодневка», — предполагает Кондратьев. — А потом пошло, пошло… Сейчас у нас по всей стране 60 собственных и франчайзинговых магазинов, три фабрики и статус лидера на рынке офисной мебели».

К кризису Илья Кондратьев был готов. В то время многое решали личные связи. Нашлись хорошие знакомые. Позвонили, предупредили: банк, с которым работает твоя компания, скоро рухнет.

— Я срочно вызвал своих финансистов, посадил их за этот стол и сказал: «На днях банк рухнет! Срочно уводите деньги!» На следующий день они сообщили, что все в порядке, «процесс идет». А затем наступил день, когда банк действительно рухнул. Как сейчас помню. Понедельник. Я приезжаю на работу, что называется, в настроении. Руки потираю. Стучится секретарь и просит пустить ко мне финансистов. «Что им нужно? — спрашиваю. – Я сейчас занят». В итоге они заходят без спроса и с порога говорят: «Илья Адольфович, банк рухнул!» А я им отвечаю: «Ну и что? Я об этом сказал вам две недели назад. Мы были к этому готовы, все успели, деньги же — выведены?» Оказалось, что нет, не выведены… Со счетов перевели, а инкассация как шла в этот банк, так и продолжала идти. После этого я полгода занимался исключительно тем, что пытался вернуть потерянное. В результате банк с нами расплатился машиной и различным другим практически ненужным имуществом. Не обошлось, признаюсь, и без такого инструмента, как «процент клерку». Но бОльшую часть средств в итоге удалось все-таки вернуть. Так что… есть что вспомнить! И какие выводы сделать.

Об этом случае Кондратьев теперь рассказывает довольно легко. Так, словно это анекдот. Впрочем, подобных «комичных» (как он их теперь называет) случаев в его жизни произошло немало. Это были довольно распространенные «издержки времени», побочный эффект эволюции рынка: деловые «обычаи» сразу не возникают. Зато с тех пор Кондратьев все ключевые моменты бизнеса контролирует сам. От начала и до конца. А все процессы в компании жестко формализованы и, как говорится, «прописаны». Все правильно: лишь жесткая «форма» способна удержать содержание.

«Содержание» в 90-х для большинства российских предприятий означало максимально широкую диверсификацию. Практически любой рынок выглядел либо свободным, либо попросту незанятым. И практически каждый бизнес-проект так или иначе «утыкался» в спрос. Не миновал этого этапа и основатель «Феликса»: кроме мебели, в первые годы он занимался и поставкой обуви, и продажей отделочных материалов. В какой-то момент он даже сомневался, какое производство ему запустить — обув­ное или мебельное. «Однако с каждым годом становилось все более понятно: профессионально можно заниматься только одним рынком, — говорит предприниматель. — После 2000-го диверсификация в том виде, в каком она была в 90-х, окончательно потеряла смысл. Наступило время профессионалов, когда рискованными уже являются новые направления одного и того же бизнеса. А другой бизнес рассматривается лишь в тех случаях, когда есть действительно серьезные предпосылки».

Среди своих рискованных (и неудачных) вложений образца 90-х Кондратьев называет покупку фанерного предприятия в Жарковском районе Тверской области. Да, рынок фанеры в ту пору выглядел вполне привлекательно. Вот только для того, чтобы завод мог работать, требовалось нанять 90% работоспособного населения поселка. Как выяснилось, с эффективностью это слабо коррелировало.

— Бывало, проезжаешь по этому поселку — и если видишь на улицу мужчину — значит, это или работник коммунальной службы, или сегодня просто не его смена. «Градообразующее предприятие» оказалось для нас настоящей проблемой. Мотивировать людей в условиях, когда каждый понимает, что он незаменим, — невозможно. Тем более что приходилось учитывать специфику провинции. Мягко говоря, далеко не каждый житель периферии умеет воздерживаться от злоупотребления спиртными напитками. Был период, когда не помогало даже повышение зарплат. Парадоксально, но люди получали большие (по своим меркам) деньги — и увольнялись. Они были уверены, что легко вернутся на работу, когда деньги закончатся. И я, в принципе, их не виню. Это скорее издержки системы… Постепенно, конечно же, ситуация выправлялась. Кадры мы воспитывали. Однако за полгода до кризиса 2008-го все-таки решили закрыть фанерное направление. Судя по тому, что происходило в Европе, было ощущение неминуемого экономического спада. А это единственное направление, которое приносило убытки. С одной стороны, падал общий спрос на фанеру, с другой — чем больше мы вкладывали в производство, меняя оборудование, тем более квалифицированные требовались нам станочники и инженеры, которых там просто не было. В итоге мы решили расширить свое мебельное производство, а фанерное — закрыть. Сейчас наш ДОК прекрасно работает, выпуская мебель, людей там задействовано заметно меньше — а значит, появилась конкуренция и эффективность сотрудников возросла!

Самым приятным событием в своей предпринимательской жизни Илья Кондратьев называет запуск производства. Мысль, что пора открывать свою фабрику, возникла сразу же после дефолта 1998-го. С одной стороны, вырос курс доллара, что повысило цены на и без того недешевую импортную мебель. С другой — началась череда законотворческих экспериментов, которые в любой момент могли остановить мебель на границе. В итоге фабрику построили за 10 месяцев.

«Конечно же, запускали производство мы в уникальных условиях, — рассказывает Илья Кондратьев. — Мало того что я сам не был мебельщиком, так еще и никто из моего окружения не имел к этому никакого отношения! Более того, фабрику мы открывали в Подольске. В городе, где никогда не было мебельного производства. И, соответственно, тоже не было ни одного мебельщика. Все пришлось делать с нуля».

Впрочем, для Кондратьева это уже не было большой проблемой. В конце концов, еще на заре своей карьеры он привык переучивать людей. Единственное, о чем он жалеет, так это о том, что в процессе налаживания производства воспользовался услугами российских консультантов, которые могли поделиться исключительно «допотопными» знаниями, а не иностранцев. «Нужно было, — признается Кондратьев, — сразу же приглашать немецких консультантов, которые разбирались в современных технологиях (что мы в дальнейшем и сделали). Тем более что фабрику мы сразу же оснастили современным импортным оборудованием».

Впрочем, все это, на его взгляд, пустяки и «детали». Главным же было то новое, чего удавалось достичь. Первая компьютерная программа для проектирования мебели. Первый стол, сделанный на первой фабрике…

— Помню, — продолжает Кондратьев, — выпустили мы первый стол, собрали его все вместе. Накрыли, не без этого. А потом приходит наш маститый технолог и говорит: «Стол-то мы сделали, а вот шкаф — не получится. Он будет падать!» Оказывается, он рассчитал такой печальный исход в каких-то страшных формулах. И его длинные расчеты показывали, что шкаф обретет устойчивость, только если будет практически «золотым». С точки зрения количества и, соответственно, стоимости силовых элементов. Решение пришло быстро. Поставили на эту работу другого человека, который все-таки «рискнул» сделать шкаф. Оказалось, что все в порядке. Тот первый шкаф до сих пор у нас стоит. И не падает.

Строить фабрики с нуля или возрождать из руин — видимо, фирменный стиль Ильи Кондратьева. Вторая фабрика была построена на месте полуразрушенной военной части на окраине Москвы, где не угадывалось никаких признаков коммуникаций, а «стены» выглядели полной условностью. Но человеку, сумевшему некогда выучить арабский язык, подобная степень трудоемкости была хорошо знакома. «Кроме того, честно говоря, руины стоили в разы дешевле, чем покупка работающей фабрики!» — смеется основатель «Феликса».

Сегодня он уверен: появись тогда средства на покупку готового здания, возможно, не удалось бы сделать бизнес устойчивым. «Руины» стали тем фундаментом, который позволил компании развиваться постепенно, без резких и непосильных денежных вложений.

— Одной из наибольших удач, как я теперь понимаю, было то, что нам не достался какой-то большой кусок «пирога» (что, впрочем, было невозможно, поскольку «вопросами» приватизации госсобственности мы не занимались), — считает Кондратьев. — Но если бы нам досталась действующая фабрика — мы вряд ли осилили бы такой пласт работы. Ведь опыта не было — ни в управлении большими финансовыми потоками, ни в управлении большим коллективом, ни в производстве. Мы же росли постепенно, вместе со своими «руинами». Точно так же, как растет ребенок, развитие которого может происходить только постепенно (сразу обрести зрелость он не может!), — или же спортсмен, который поэтапно готовится к ответственным соревнованиям. Если талантливого, но неподготовленного спортсмена сразу отправить на Олимпиаду, он, очевидно, займет последнее место. И более того — сломается морально. Бизнесмен, берущийся за работу, которая ему не по силам, тоже имеет большие шансы не справиться. И что происходит с такими людьми, мы наблюдали на протяжении этих двадцати лет…

Некогда Илья Кондратьев был одним из тех, кто до последнего тянул с покупкой сотового телефона. Долгое время он считал, что тот, «кому надо», позвонит или домой, или в офис. Сейчас по максимуму и «настойчиво» он внедряет в своей мебельной империи все самые последние достижения в коммуникациях. На столе у него стоит монитор, по которому в любой момент можно связаться и в режиме видеоконференции обсудить рабочие вопросы с филиалом или фабриками. А при необходимости — включить «камеры» и посмотреть, что происходит на производстве, — как в режиме записи, так и в реальном времени. Кроме того, в любой момент он может проверить, как работают ночные смены, включив архивные записи.

Поначалу возникла иллюзия, что теперь можно меньше работать. Этого, конечно, не произошло. Зато повысилась эффективность управления. Но образ жизни не изменился: как двадцать лет назад Кондратьев приезжал на работу без пятнадцати семь, так и продолжает делать это сегодня.

Новые инструменты — это замечательно. Но предприниматель полагает, что современные технологии управления никогда не заменят «простых вещей», исходя из которых и выстраивается бизнес. А именно — личного общения и желания работать.

— Можно поставить компьютер с самым современным программным продуктом на стол начальника производства, — говорит он. — Но никакая сила не заставит программный продукт работать, если человек сам этого не хочет. С точки зрения эффективности он всегда будет проигрывать начальнику производства, не имеющему таких технологий, но желающему и умеющему делать свое дело. Иными словами, все современные инновационные продукты — это всего лишь инструменты, которые нужно отдавать только в правильные руки. Но и эти инструменты никогда не заменят человеческого общения. Общаться с людьми нужно обязательно. А выступление «по телевизору» никогда не заменит разговора глаза в глаза.