Скопировать ссылку
Автор - Евгения Титова, маркетолог, руководитель продакшн-студии «Киноформат»
– Давайте начнём с начала: с подбора персонала. Какими критериями вы при этом руководствуетесь?
Ю.А.: – У нас в агентстве очень важны ключевые компетенции и личный психологический портрет кандидата. Это должен быть думающий человек, человек, который стремится развиваться или готов делиться своими знаниями, если мы говорим об управленческих позициях. Очень важно, чтобы он старался развивать свою команду, а не быть таким единоличным владельцем информации и навыков.
– А подвергаются каким-либо испытаниям соискатели должностей в BBDO? Проверяете ли вы креативность человека?
М.Т.: – Да, мы проверяем. Смотрим портфолио, его предыдущие работы, спрашиваем, почему при работе над проектом он выбрал именно такое решение и какие шаги он перед этим прошел. Очень важно, чтобы мы видели, что человек понимает процесс, умеет работать внутри процесса и при этом находит неординарные идеи. Если у сотрудника нет опыта работы, если он только окончил институт, тогда это вопрос его желания, драйва, настроя. Мы готовы дать человеку возможность проявить себя, но ему нужно это сделать за короткий срок, в тяжелом режиме.
– У вас многоуровневые собеседования? Сейчас большинство крупных компаний применяет эту систему, она действительно оправдывает себя или это лишь дань моде?
Ю.А.: – Дело не в моде, а в необходимости. Очень трудно одному человеку принимать решения. Лучше, когда есть комплекс мнений, как при многоуровневом собеседовании. Сначала человек обязательно проходит собеседование с HR-менеджером, который «отсеивает» очевидно не подходящие кандидатуры, чтобы не тратить время других сотрудников. Также HR`ы могут использовать специальные техники, чтобы выявить те или иные как профессиональные, так и психологические качества соискателя. Затем кандидаты встречаются ещё с одним-двумя-тремя людьми, в зависимости от уровня замещаемой позиции.
– Вопрос для Смоленска очень актуальный. Бизнес в инновационных областях, да и в других тоже, часто сталкивается со следующей проблемой: сотрудники, получив необходимый опыт и знания, уходят из компании, открывают свой бизнес и становятся её конкурентами. Как с этим бороться?
М.Т..: – Если альтернатива – не обучать, чтобы не ушли, они по-любому уйдут (смеется). Они уходят не потому, что обучены, а потому, что нет причины остаться.
– Финансовой?
Ю.А.: – Нет, не только. Сотруднику может нравиться офис, лично руководитель…
М.Т.: – Может быть, стабильность, которую дает компания…
Ю.А.: – Или гибкий график, позволяющий ему совмещать работу с чем-то другим. Факторов уйма, и, как показывает практика, вот эти нематериальные стимулы гораздо действеннее, нежели зарплата. Только зарплатой человека не удержишь. Если говорить о малом бизнесе, мы недавно с Максом обсуждали подобную ситуацию, нужно по возможности вовлекать сотрудников в работу этой компании, чтобы они были заинтересованы в её развитии, например, получали какую-то долю, бонус с дохода фирмы. Это по части материального стимулирования. Если рассматривать нематериальное – сотруднику в компании должно быть хорошо, комфортно.
– Слышала, что компания BBDO устраивает различные акции по поощрению трудоголиков среди своих сотрудников. Приносит ли этот прием пользу, ведь если человек все время «горит на работе», это может сказаться на его здоровье, тогда и сама компания пострадает…
М.Т.: – Почему мы ввели эти меры. Мы видели, что у некоторых сотрудников есть особые клиенты или особый объем работы, и они готовы работать практически круглосуточно, и даже в выходные. Таким сотрудникам нужно признание, потому что они действительно работают сверх ожидания. Мы должны поощрять таких людей, поддерживать, признавать их заслуги перед всей компанией, давать понять, что мы не только замечаем их усердие, но и благодарны им, готовы вручать им подарки.
Ю.А.: – Я хочу сделать ремарку. Ненормированность работы зависит от бизнеса. Рекламщики знают, что нормированный рабочий график в их сфере – это редкость. Если речь идет о каких-то других бизнесах, то поддержка чрезмерного усердия сотрудников может выйти боком.
– Как вы считаете, полезно ли развивать дух соперничества среди сотрудников фирмы?
Ю.А.: – Я больше за кооперацию.
М.Т.: – Соперничество означает, что кто-то должен победить, а кто-то – проиграть. Это неправильно.
– Считается, что этот метод заставляет сотрудников лучше работать, превосходить друг друга…
Ю.А.: – А что чувствуют проигравшие? При этом они говорят: «Да ну, зачем нам это?» Выигравший, получается, один, а проигравших – больше.
М.Т.: – Тем не менее я думаю, что это ощущение соперничества бывает в душах людей…
Ю.А.: – Это да. «А Петров сделал лучше!» Это нельзя назвать соперничеством, это, скорее, желание расти и развиваться.
– Макс, вопрос к вам. В одном из интервью вы говорили, что несколько часов посвятили разговору с сотрудником, которого пришлось снять с проекта, ободряли его, помогали справиться с переживаниями. У вас в компании двести человек, вы всем уделяете такое внимание?
М.Т.: – Слава богу, у меня нет двухсот в прямом подчинении. Но я буду тратить на любого сотрудника столько времени, сколько нужно. Если говорить конкретно о том случае, тогда было важно, чтобы человек не ушел от меня демотивированным, получив плохие новости. Он должен был понять, что это сегодня звучит плохо, но через два дня ему будет уже не так обидно. Я хочу, чтобы сотрудник был мотивированным, чтобы он как можно быстрее заметил свои ошибки и исправился. Да, да, это – мой результат, поэтому я готов столько времени тратить на своих подчиненных. Я также очень ценю открытость, доверие друг к другу, поэтому очень важно, чтобы человек ощущал эту открытость.
BBDO Moscow – одно из старейших российских рекламных агентств (основано в 1989 г.), входит в международную сеть BBDO Worldwide. Агентство создает коммуникационные стратегии, разрабатывает творческие концепции для различных медийных каналов.
Клиенты: «МТС», «Балтика», «Вимм-Билль-Данн», Frito lay, Inmarko, Mars, PepsiCo, Wrigley, «Техносила» и др.
Среди работ BBDO Moscow – сериал роликов «Спасатели» для Orbit (Wrigley), серия роликов «Страна чудес молочных» (продукты «Чудо» от «Вимм-Билль-Данн»), кампания «Белки» для Snickers (Mars) и многие другие.
Макс Такер – управляющий директор BBDO Moscow, 39 лет.
Родной город: Нью-Йорк. До 21 года работал пожарным. Начал изучать русский язык в Америке в 1987-м. В начале 90-х учился в МГИМО. В 1993-м вернулся в Америку, работал в компании Comtech International, которая организовывала выставки в России. Через год снова приехал в Россию и занялся рекламой. Работал в таких агентствах, как «Грей», «Пропаганда», McCann-Erickson. С 2001 года Макс – управляющий директор BBDO Moscow.
Юлия Алехина – HR-менеджер BBDO Moscow, 28 лет.
Родной город: Москва. Окончила факультет «Институт бизнеса и делового администрирования» Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в Москве, специальность: «Менеджмент организации, стратегический менеджмент». Затем училась в Высшей школе экономики в Роттердаме на факультете международного бизнеса. Работает в сфере HR с 2003 года, в BBDO с января 2007 года.
