Эффект «колеи» в жизни и менеджменте. Как реализовать наши намерения в управлении и жизни

29 августа 2014

3965

Независимый HR-эксперт

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят.

Козьма Прутков

Под эффектом «колеи» понимаются возникающие затруднения в реализации личных дел по жизни и планов в корпоративных изменениях.

Всем знакомы состояния нахождения в «колее», застое, из которой не видно, что делать и как: в поведении, в отношении к людям, в восприятии людей, к новому, в оценках человека и т.д. Ясно, что этот вопрос важен как «по жизни», так и в работе. Но в работе от возможности в преодолении «колеи» зависят успехи и предприятия, и личное благополучие. Поэтому будем ориентироваться на деловую сторону. Тем более, что механизмы попадания в «колею» и выхода из нее одинаковы для рабочих и личных дел.

Эффект «колеи» в работе проявляется в: стиле деятельности – принятии решений, в формах контроля, стимулировании, подборе ключевых кадров, решении многообразных текущих вопросов, работе с персоналом, отношениях с сотрудниками. Хорошо, когда накатанная «колея» совпадает с корпоративными задачами, но плохо, когда появляется необходимость менять что-то в работе руководителей, подразделений, когда необходимо перейти к новым состояниям.

В чем суть изменений? – Это изменение отношений к чему-либо, изменение смыслов и мотивов, изменения в стиле отношений с людьми и действий, поведении, новая постановка целей деятельности и соответствующих задач. Для предприятия - это новая управленческая среда.

Данная работа базируется на методологиях, практикуемых за рубежом и в российских реалиях, а также личном опыте создания подразделений, с креном на личностные и социальные факторы, а не технологию.

О типичных ситуациях и причинах проблем

Вопросы управления изменениями широко представлены в литературе и на профсайтах. При этом подробно рассматриваются вопросы разработки проектов с позиций технологии их реализации. Очевидно, что подобные работы обычно предполагают комплекс мер и действий. Но в результате после затрат времени и усилий предприятие работает так же, как и прежде. Добавились лишь новые термины. А на стендах «висят» бумаги. Прошла «волна», и постепенно все затихло.

Для нынешней ситуации типично, когда руководители специально делают ознакомительные поездки на западные фирмы. Кроме того, на стажировку в крупных фирмах направляются специалисты. Организованы курсы MBA едва ли не во всех регионах, различные учебные центры и масса консультантов, кадровых агентств, имеются и ресурсы. Вроде бы все есть, а проблема корпоративных изменений остается.

Анализ же различных публикаций, форумов на профсайтах и личный опыт свидетельствуют о том, что главная проблема - в деятельности предприятий и организаций – уровень руководителей и, конечно владельцы, которые определяют стратегию. При этом, есть предприятия среднего и крупного бизнеса, менеджмент которых нормально решает задачи текущей работы и развития. Но эти предприятия управляются людьми, которые их создали. Такая картинка несколько утрируемая, но в целом она будет верна.

Обсуждения этой проблемы касаются различных вопросов – влияние внешних условий (законодательных и правовых), защищенность бизнеса, сложности в финансовом обеспечении, нехватка нужных кадров, слабость менеджмента и компетентность топ-менеджеров. Все это присутствует. Но плохо то, что видна тенденция к ухудшению. Нельзя не видеть, что главной причиной проблемы являются хозяева предприятий и назначаемые ими директора, которые имеют свои личные цели в бизнесе. А директора подбирают помощников под себя, которые наверняка не сильнее нанимателей.

Очевидно, что любая структура мертва, если в ней нет должного руководства, адекватного менеджмента и эффективной работы сотрудников и подразделений. Иначе говоря, нормальная деятельность подчинена людям профессиональным и адекватным текущему состоянию предприятия и перспективным задачам.

Управленческих проблем не мало. И мы пытаемся их решать за счет рекрутинга, понимая, что «профессиональные кадры решают все». Занаряжаются разные возможности, идет «охота за головами». И получаем, что профессиональные люди есть, поступают предложения по развитию менеджмента в разных направлениях. А дальше?

Дальше идет реализация принятых программ изменений с обозначенными целями. А в результате эти цели и намеченные показатели оказываются не достижимыми. И возникает главный вопрос: Почему прилагаемые усилия и временные затраты не дают нужных результатов? – Ответ: Потому, что мы не приняли во внимание и не учли человеческую сущность, законы работы сознания человека. Поэтому перейдем к рассмотрению профильных нам вопросов деятельности человека.

Изменить организацию со стороны нельзя. Организация должна измениться сама, то есть, она должна "хотеть" и "уметь" изменяться.

М. Коркишко

Личностный аспект инноваций

Изначально отметим, что мы работаем и живем на автопилоте, а «колея» и есть следствие наличия автопилота. В сущности автопилот человека в деятельности - это обычно набор привычек, стереотипов и пред-рассудков. Но одновременно, и в этом парадокс, все это – наши навыки. Именно на них вы ориентировали людей. А люди, при вашем воздействии нарабатывали, прививали их себе.

Наш автопилот заполнен следующим:

Привычки. Это наши практические действия при реализации должностных обязанностей. Причем, эти рабочие привычки ценятся.
Стереотипы. Это наши подходы к решению вопросов, привычное мышление, стиль отношений с сотрудниками и стиль руководства. Это относится и к выявлению проблем, выработке и принятию решений или программы, контролю за реализацией, внесению коррекций, стимулированию и т.д.
Пред-рассудки. Мы обычно действуем пред-рассудочно, с налета, не вдаваясь в ситуацию. Так привычно, что голову ломать, зачем лезть в какие-то теории, когда и так решали вопросы.

Но в силу обстоятельств возникает настоятельная необходимость в изменениях подходов в работе. Но тут наш автопилот начинает мешать, не дает работать по-новому. Зн. нужно менять или перенастраивать свой автопилот и у замов.

Какое же место изменения занимают в жизне-деятельности? Сразу заметим, что изменения, динамика – это и проявления, и состояния реальной жизни. Это в равной мере относится к возрастным изменениям от детства до зрелости и старости и к фазам существования любой организации/предприятия, развитию науки, к отношениям между людьми и т.д.

Вместе с тем, у нас присутствует стремление к стабильности. Но подумав над сущностью стабильности, мы приходим к выводу, что это стремление обусловлено желанием ясности и понятности чего-либо происходящего, естественным стремлением к экономии сил и энергии, к определенности в жизни. Отсюда очевидно, что стабильность – это сугубо психологический, личностный фактор, который и определяет отношение к изменениям. Зн. изменения – это суть нашей жизни и деятельности, а статика – частный случай. Тезис, что «динамика – это норма» должен быть забит в сознание.

Таким образом, имеет место явный конфликт между логикой жизни и стремлением человека к стабильности.

Вспоминая свой опыт, зададим себе вопросы. Готовы ли вы были к личным переменам? Была ли команда единомышленников? Если работа продвигалась, то почему не пришли к нужному результату? Заработал ли ваш новый автопилот и у ваших замов? Учитывали ли вы при решении новационной задачи описанные выше обстоятельства и моменты? А не в том ли была ошибка, что этот вопрос был упущен в работе? А если он присутствовал, то в полной ли мере? Но может быть, все решалось, как всегда, на скорости, за 2-3 недели?

Естественен вопрос: Как провести изменения на предприятии? – Ответ прост: А так же, как формируется человек в жизни и работе. Прежде всего, через практику, через конкретные действия, поведение и стиль работы. А закрепляется новое состояние постепенно, изменениями в личных взглядах, подходах, мышлении и работой над собой по личному плану.

О том, как выбраться из рабочей «колеи»

Чем серьезней идея, тем сильней она отторгается.

Причины неудач на корпоративном и властном уровнях - в человеческом факторе. Без человека любая структура мертва. Если в руководстве работают люди не адекватные решаемым задачам, то структура больна или просто инвалидная. Кроме того, часто люди играют или против изменений, или имеют какие-то свои цели! Зн. вопрос состоит не только в том, что делать, но и в том, каковы кадры и готовы ли руководители к работе по изменениям? И созданы ли условия для изменений? Это главные вопросы.

Исходя из жизненного и трудового опыта мы понимаем, что целенаправленные изменения ситуации, означают прежде всего изменение человека и являются важнейшей корпоративной проблемой. Недаром говорят, что «самое трудное – изменить себя».

Субъектами всех новационных работ являются директор, замы и руководители подразделений, включая кадровика, они организаторы и вдохновители. Кроме того, к участию привлекаются авторитетные специалисты и продвинутые коллективы. Действительно, коллективы во многих случаях являются реальной силой, которая должна быть ведома руководителями. Таким образом, гарантами реализации планов выхода из «колеи» и настройки автопилота являются оба субъекта – люди и коллективы.

Начальный этап работы

Каков дебют, таков и результат.

С чего начинаются работы по корпоративным изменениям? Видимо, со сравнений результатов работы по отношению к целям, заданным владельцами и показателям деятельности предприятия; неудовлетворенности работой руководителей и подразделений; или с новых идей акционеров о диверсификации; изменений целей работы структур. Естественно, что вопрос возникает по инициативе акционеров или директора.

На основе принятых решений, директор создает команду по их реализации. Команда проводит необходимую работу. Поэтому, главным становится вопрос о том, в какой мере проводится подготовка субъектов изменений.

Ясно, что в масштабной корпоративной работе исходной является Программа изменений. Но в начале работ опорой будет тезисный вариант программы. Он констатирует проблемы, формулирует цели перемен и описание желаемого состояния предприятия и его менеджмента. Делаются предварительные «наметки» участников разработки и реализации программы, путей перестройки индивидуальных «автопилотов» руководителей. При разработки тезисов целесообразно привлечь продвинутого специалиста. Кстати, эти тезисы станут основой для распространения информационного материала для руководителей.

Рекомендации для директора

Далее необходимо внедрить в сознание руководителей содержание тезисной программы. Мы меняемся, когда есть сильный мотив или серьезная угроза. Это необходимо использовать. Прежде всего, целесообразно провести беседы с замами, предварительно передав им вашу первичную программу. Затем, зная их настроения и желания, провести совещание с целью «обращения их в свою веру», доработки программы, уточнения способов личной перестройки и вашего контроля, формирования новационной группы под началом директора, принятия ее режима работы, стимулирования членов группы и решения др. вопросов разработки Программы и ее реализации. Принимая во внимание важность отдельных компонент программы, приоритетной выделяется проблема «автопилотов».

Но все начинается с изменений своего «автопилота». Обычно мы так и делаем: проводим подготовительные действия, формулируем цели и задачи изменений, критерии будущего состояния. …А требуем от руководителей их реализации уже «на завтра». При этом человек, субъект действий для нас – это «черный ящик», и нам неважно как и что там происходит. Зн., мы работаем «вслепую». Обычно мы исходим из того, что люди сами перестроятся. Отсюда и все проблемы! Жизнь и теория показывают, что личностные изменения происходят при взаимодействии усилий человека и организующих и направляющих внешних условий.

В теоретическом плане такое видение позволяет решать вопрос. А практика подсказывает оптимальный путь. А она свидетельствует о том, что процесс перестройки, изменений человека обычно длительный. Ведь говорят же: Чтобы изменить ситуацию в социальной жизни или экономике нужно ждать смены поколений.

Вместе с тем, люди то разные, и их личностные изменения происходят по-разному, с различными темпами. Известен факт: одномоментно сознание не может изменить привычное. Но сознание задает ориентиры и критерии, позволяет контролировать свои мысли и действия. А самоконтроль позволяет как-то корректировать процесс изменений. Но на личные изменения требуется срок - от месяца и более. У человека постепенно в процессе работы изменяются его сознательные критерии, оценки и взгляды, его действия и поведение.

Недаром говорят, что «привычка - вторая натура». Действительно, работа формирует привычки человека и определенные личностные особенности. Поэтому требуется серьезная подготовительная работа по информированию, убеждению всех руководителей о будущих выгодах и ясности целей, по созданию условий для систематического контроля и влияния на этот процесс. Необходимо планомерно склонять руководителей к освоению новой системы. В идеале они должны захотеть провести эту работу.

Знание – сила. Ф.Бэкон

Ложное знание – разрушительная сила

Препятствия в реализации изменений

Основным препятствием, особенно со стороны акционеров и топ-менеджеров, в подобной работе на предприятии являются:

Сознание, которое выставляет барьеры и которые маскируются в подсознании: стереотипы восприятия, предубеждения и просто ложные знания;
Наши привычки, навыки в работе, поведении, организации текущей работы.
Сомнения акционеров и руководства предприятия, включая доверие к инновационной команде.
Отсутствие ясных и «осязаемых» критериев нового состояния предприятия и его управления.
Непозитивные отношения между акционерами и руководством.
Слабые кадровые и, соответственно, управленческие возможности.
Отсутствие должной подготовки всех субъектов изменений. Таковы, в основном, риски на уровне предприятия. Преодоление этих препятствий является необходимым условием успеха. А достаточные условия – адекватная Программа, работоспособная команда и эффективная работа руководителей в коллективах.

При этом главной проблемой может стать неопределенность целей инновации, которые задают акционеры. И получается сказочная ситуация: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что!»

В нынешние времена, на большинстве предприятий самым больным вопросом является «свои люди». Многие из них обычно не обладают лидерскими качествами, имеют низкий профессиональный уровень и не имеют подготовки как руководители и управленцы. Поэтому, надеяться на таких людей и ожидать участия в новшествах не приходится.

Главная цель на подготовительном этапе состоит в том, чтобы замы приняли суть изменений и они стали их собственными. Для этого они обязаны принимать участие в изменениях и быть ориентирами в работе. Ведь человек руководствуется смыслами, которым не научишь, они обретаются в процессе жизнедеятельности. Известный философ М.Мамардашвили, занимавшийся сознанием, говорил: «… не понял, если не прошел путь…»

Социальная часть Программы изменений

Рассмотрим и социальный аспект. Совершенно естественно, что руководители на предприятии включены в какие-то группы, а обычно – не в одну. Кроме того, особую роль играют группы «своих людей». Фактически они и определяют состояние менеджмента. Поэтому социальный, групповой фактор важнейший из-за его влияния на человека. Хорошо известно, что люди зависимые, несамостоятельные, обычно с низкой культурой являются адептами интересов группы. И наоборот, люди профессиональные, а потому достаточно независимые «слепыми проводниками» интересов своей группы вряд ли станут. Кроме случаев, когда эта группа сталкивается с серьезными угрозами своего статуса, и, тем более – существования. Сплоченная группа – это сила! Поэтому, благие усилия могут быть не только тщетны, но и опасны. Да и получится ситуация «на войне как на войне». Так что, будет не до работы.

Кто наши союзники

Эти люди не должны жить «чужими мозгами», которые «плывут по течению», «зашоренные» от восприятия новых вопросов, не те, что ориентированы на себя, свою карьеру. Если же они проявляют интерес к новостям в профессии, значимым проблемам, развитию в профессиональном плане, занимаются осмыслением свой работы и коллектива и изменениями, то эти люди более восприимчивы и, скорее всего, станут субъектами новшеств. Это люди профессионально ориентированы, думающие и, обычно, порядочные.

Важно учитывать и следующие личностные особенности: есть люди, схватывающие суть дела «налету», есть – понимающие более-менее быстро, а есть такие, которые вникают в суть дела в процессе работы. Последние – обстоятельные, но работают неспешно и надежно. Первые – могут быстро начинать, но не до конца осмысливают предстоящую работу и быстро «остывают».

Безусловно, необходимо понимать особенности своих ключевых сотрудников. А именно: натуру (природу), которая дана от рождения; характер, который формируется под влиянием среды в семье, социального окружения и, безусловно, работой, профессией. Но нужно учесть, что действует эффект «замыленного глаза» из-за постоянного общения. Поэтому, важно обращать внимание на человека в нестандартных ситуациях.

Что требуется от руководителя предприятия?

Начнем с афоризмов, которые помогут в работе.

Не призывать. Но свидетельствовать, показывать. Стиль педагога

Воспитывает не факт, а образ. Казарновский

Энергия человека – скаляр. Но нужна работа, а зн. сила. Но сила – это вектор, который формируется смыслами.

Чего нельзя выразить в языке, трудно укоренить в сознании. Е.Вешняковская

Смыслы событий и ситуаций не очевидны. Ибо смыслы «лежат» в структурах мышления человека. Глубинные отношения в нас к людям проявляются через конфликтность и солидарность, своих и чужих, эгоизм и альтруизм.

Оценочные суждения - хорошо, но не в отношениях с человеком. Говори о работе и поведении.

Мы воспринимаем не только знания, мы воспринимаем эмоции.

Правила работают, когда они культивируются. Тогда и закладывается традиция.

Все строиться на качестве личности. Она ушла и все рушится. А где система?

Руководитель – это Администратор + Воспитатель (личный пример) + Учитель (специалист и человек). Сейчас часто последние социально-управленческие функции руководителя игнорируются. В результате нет единства во взглядах на управление, стиль работы и нормальной управленческой практики. Эти функции – гарант Вашего успеха.

Безусловно, пример руководителей здесь – на первом плане. Зн., необходима планомерная, повседневная работа над собой. Когда вы являете пример, то многое прощается, а вы всегда имеете право спросить или предъявить претензии своим замам.

Этап реализации Программы

Реализация новшества, касающегося деятельности предприятия, предполагает необходимость выявления и формулирования проблемы, поиск путей разрешения проблемы, формирование команды для решения вопроса, определение его корпоративной значимости, разработку плана/программы работы, выбор форм и методов контроля за реализацией новшества и организация выхода на новый режим работы подразделений. Целесообразны и личные планы руководства как части Программы.

Практика, теория и здравый смысл свидетельствуют о том, что достижение целей реорганизаций в бизнесе требуют продуманного, системного подхода. И в частности необходимы: согласование тезисов инновации в Совете директоров (ее обоснованность, эффективность, реалистичность, риски и т.п.); оценка готовности руководства предприятия к изменениям; разработка программы реализации изменений; проведение подготовительной работы (климат на предприятии, отношение к менеджменту, отношение основных руководителей к инновации); организация работ по реализации программы. Результаты этих работ прямо зависят от профессионализма инновационной команды и ее статуса в структуре предприятия и готовности менеджмента предприятия к этой работе. Непременное условие – руководство Программой первым лицом.

Персональная работа директора по изменениям базируется на следующих закономерностях. Личностные изменения формируются в течение месяца и более длительно. Поскольку человек живет потребностями, мотивами, ожиданиями, надеждами, ответственностью, а также радостями и страхами, то как раз они и подлежат изменениям в необходимых направлениях. И здесь есть важные моменты: потребности и мотивы не всегда осознаются и артикулируются, но потребности и мотивы коэволюционируют, меняются местами. Но изначально именно потребности рождают активность человека и затем появляются ее смыслы, т.е. мотивы.

Следовательно, необходимы воздействия в двух направлениях: смысловые и практические. Для этого необходимо убеждать людей в порочности текущего положения дел, в позитивности для дела и их самих в изменениях, дать ясную картинку будущего состояния предприятия, информировать в должной мере о плане работ и их личной ответственности и конкретного участия в реализации программы. Разработку программы вести обязательно с участием замов. (Эта работа не только ваша, но и их. И все должны проявить себя в сложном деле.). Необходим регулярный контроль за ходом персональных работ по программе, а для кого-то – наличие личного плана работы. При этом, наверняка кто-то «уйдет в кусты» или будет саботировать. Саботажников, видимо, нужно отстранить от этой работы. Но желательно в процессе работы всех сделать союзниками. Реализация же программы станет профэкзаменом для руководителей.

Фактически же, руководителю нужно создать среду для благоприятной и эффективной работы в своем окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципиально важно, что эта среда неизбежно будет транслироваться на руководителей подразделений.

Очевидно, что содержание и сложность инновационных проектов зависит от диверсификации предприятия, кадров управленцев, уровня управленческой культуры. Все это следует оценить разными путями, дабы выработать адекватную программу. Если есть сомнения в возможностях персонала, то для разработки и участия в реализации следует поискать грамотного консультанта.

Список литературы

Управление инновациями: прошлое, настоящее, будущее. Роберт Гарсия
Сотрудники и нововведения. Гвазава В. Д., Стратегические вопросы управления персоналом
Создание и продажа решений в процессе управления изменениями организации. Г.П.Чернецов, "Управление персоналом" №15, 2004
Как овладеть искусством управления проектами. А. Баженов
Управление изменениями в организации. О.Чирков
Нововведения в организации: предупрежден — значит, защищен. Н.Боровикова
Восприятие нового «в штыки» — стандартная реакция работника на изменения. business-magazine.ru
Процесс внедрения системы контроллинга. А.Мицкевич
Управление изменениями для выхода из кризиса. И. Абрамова
Инструменты управления проектами. С.А.Мишин

Вам может быть интересно