Скопировать ссылку
Многие компании на российском рынке до сих пор мыслят категориями автоматизации: у них не настроен цифровой документооборот, не выстроен учет ведения клиентов, базовые процессы работают только с помощью бумаги, в B2B клиенты все еще заказывают товары и общаются с менеджерами через почту. По этой причине под термином «цифровая трансформация» у нас часто понимают именно этот процесс — переход на автоматизацию.
Но задачей цифровой трансформации является не только и не столько внедрение цифровых инструментов, сколько получение необходимого эффекта с помощью «цифры» (так называемые цифровые проекты или продукты): то есть оптимизации управления, экономии ресурсов и улучшения показателей бизнеса из-за каких-то продуктов и решений, получение новых денег из-за новых каналов продаж (e-commerce) или повышения прибыли из-за дополнительной выручки в старых каналах продаж.
Чем цифровая трансформация отличается от автоматизации
Цифровая трансформация — это всегда результат, который можно почувствовать и измерить. Например, новыми деньгами в текущих каналах продаж. Расширяя bottleneck (узкие места) и пополняя данные о клиенте, бизнес может предоставить ему дополнительный товар или услугу. Или освоить новые рынки и получить другой источник дохода. Или рассмотреть и внедрить цифровые модели ведения бизнеса, открыть цифровой проект, как это сделал, к примеру, Wildberries: поначалу был компанией по продаже одежды, потом стал крупнейшим маркетплейсом-платформой по продаже любых товаров.
Эффективность подобных бизнес-моделей в ретейле, промышленности и банковской сфере обучает бизнес другому мышлению: видя успешные кейсы, разные отрасли разворачиваются в сторону цифры, осваивая продуктовый подход и создавая команды, которые тестируют идеи и предлагают решения. Ozon и Wildberries, Яндекс Лавка и Самокат — яркие примеры таких решений, которые поддержали цифровую революцию и вслед за гигантами, вроде банка Тинькофф, наследовали миссию по перевоспитанию отрасли.
Как успех цифровых гигантов меняет отрасль
Если еще каких-то лет десять назад существование полностью цифрового банка выглядело чем-то непривычным и даже сомнительным, то теперь это общий тренд, который уверенно охватывает все отрасли. На цифровые модели переходит ретейл, цифровые сервисы внедряют компании, беспокоящиеся о digital-комфорте сотрудников. Если существует доставка еды, то почему не реализовать ее на рабочих местах? Ведь за пределами корпорации работник постоянно видит услуги и сервисы, которые облегчают ему жизнь и экономят его личное время. Как только корпорация понимает, что комфорт сотрудника важен, она обращается к кейсам на рынке, которые можно рассматривать как референс: цифровой кейтеринг, корпоративная валюта, бронирование такси и парковок, цифровые рабочие места и личные кабинеты. Все это дает измеримый результат и оптимизирует множество процессов. Digital Workplace из-за доступности и визуализации сокращает время на поиск информации, ускоряет коммуникации между сотрудниками и, как следствие, увеличивает продуктивность на местах.
Второй класс трендовых цифровых продуктов сейчас — это сервисы, которые помогают клиенту обращаться к компании напрямую. Это B2B-интернет-магазины, B2B или B2C-личные кабинеты, из-за которых можно минимизировать итерации при общении с отделами и персоналом: что-то узнать, заказать, оформить или купить.
Кроме того, растущим трендом является повсеместное применение чат-ботов на основе ИИ (искусственный интеллект) в автоматизации всех коммуникаций компании — от быстрых переключений на нужные блоки внутри огромных массивов данных до предоставления информации конечным клиентам.
Третий класс популярных продуктов — это инструменты персонализации знаний о клиентах в e-commerce платформах (так называемые CDP), которые повышают лояльность: конверсии и средний чек. Кроме того, персонализация приводит к «улучшению оборота знаний», то есть прямо ведет к цифровизации и цифровой трансформации.
С какими проблемами сталкивается рынок
Сегодня уход с рынка множества зарубежных вендоров стал для одних российских компаний проблемой, для других — бустером. Курс на импортозамещение стимулирует российский рынок создавать и развивать собственные продукты. Это вынуждает многие компании цифровизироваться.
Цифровая трансформация в связке с импортозамещением многими компаниями воспринимается как проблема: с одной стороны, нужно в сжатые сроки обеспечить процессам выживание, то есть заместить их аналогичным решением, а с другой — улучшить их и оптимизировать. Здесь поможет custdev-метод, продуктовый подход и желание компании совместить эти два процесса: замещая, трансформировать с учетом новых, перспективных технологий. То есть можно выбрать подход не только импортозамещения, но и сделать более правильно — выбрать стратегию импортовытеснения.
Другая проблема — отсутствие цифровой культуры во многих компаниях. Это основной блокирующий фактор для позитивных изменений, поскольку ключевым условием для успеха является повсеместное понимание их целесообразности. Все сотрудники — и «сверху», и «снизу» — должны быть готовы к переходу на «цифру». Любое сопротивление здесь не играет бизнесу на руку, поэтому важной работой является взращивание цифрового мышления и преодоление возражений. Каким-то отраслям такую работу осуществлять проще, каким-то — сложнее.
Что поможет трансформировать бизнес-процессы
Компаниям, взявшим курс на цифровую трансформацию, нужен партнер, умеющий выстраивать цифровую культуру: собирать требования, предлагать эффекты и доказательства, объяснять, обучать — и только после этого нанимать персонал, перезапускать отделы, заново выстраивать и сопровождать различные бизнес-процессы.
В этом принципиальное отличие разработчика от полноценного партнера по цифровой трансформации: нужно не только разработать, но и понять цель проекта, предложить оптимальное решение и оценить, как достигнуть целевых показателей эффективности и принести эффекты с помощью цифры. А также грамотно внедрить, понимая и минимизируя риски, после чего сделать все, чтобы новые бизнес-процессы эффективно работали и приносили бизнесу пользу.
Фактически переход на новую цифровую модель можно сравнить с запуском стартапа внутри компании или запуском нового цифрового продукта: его нужно «обсчитать», то есть спрогнозировать эффекты, рассчитать расходы и прибыль. Поэтому компаниям не обойтись без сильного продуктолога, продюсера или CDTO, который будет инициировать эти процессы. В каком-то смысле он должен быть визионером — уметь прогнозировать тренды, строить аналитические прогнозы и в целом понимать, куда двинется отрасль, чтобы правильно выстроить бизнес-модель. Если все сделано верно, бизнес может рассчитывать на сокращение расходов, увеличение прибыли или «новые деньги».
Как итог
В 2024 году мы можем говорить о значительном ускорении цифровой трансформации: то, что раньше выглядело инновационным решением, модернизирующим устаревшие бизнес-процессы, теперь становится необходимым условием для выживания бизнеса. Анализируя успешные кейсы, отрасль стремится к созданию единой системы знаний, разработке Digital Workplace, внедрению метрик и дашбордирования, применению чат-ботов на основе ИИ для улучшения клиентского сервиса и ускорения процессов внутри компании.
