Скопировать ссылкуДля принятия обоснованных решений по управлению изменениями недостаточно периодической оценки экономической эффективности проекта. Не менее важны данные о текущем состоянии строительства, возникающих проблемах, существенных рисках и степени их влияния на проект. Более того, желательно, чтобы вся необходимая информация была актуализирована на одну и ту же дату, согласована с заинтересованными подразделениями и предоставлялась руководству регулярно, из одного источника и в едином формате. Если же она будет проверена на достоверность и дополнена предложениями по устранению недостатков, то принятие средне- и долгосрочных управленческих решений по оптимизации проекта ускорится в разы.
ООО «Севморнефтегаз», 100%-я «дочка» ОАО «Газпром», создано в 2002 году в Москве. Владеет лицензиями на разработку и освоение Приразломного нефтяного и Штокмановского газоконденсатного месторождений (шельф Баренцева моря). Проект «Штокмановское» находится в стадии исследования и подготовки проектной документации, «Приразломное» – в стадии строительства. По итогам 2007 года объем инвестиций в реализуемые проекты составил 5 млрд руб., численность сотрудников более 250 человек.
Добиться этого можно, наладив процедуры мониторинга эффективности и рисков инвестиционных проектов. В ОАО «Газпром» такая система внедряется с 2006 года, причем одним из пилотных был выбран проект разработки месторождения «Приразломное», за которое и отвечает «Севморнефтегаз». Причинами такого решения послужили масштабные капиталовложения (более $2 млрд), длительный срок реализации (30 лет, из них на строительство отведено 8 лет, на добычу нефти – 22 года), а также значительное снижение эффективности и рост капитальных вложений по сравнению с моментом принятия решения о начале реализации проекта. Во многом отклонения были вызваны увеличением сроков строительства (существенно изменилась проектная документация) и ростом налоговой нагрузки (первоначально реализация проекта предполагалась в льготном налоговом режиме соглашения о разделе продукции, однако оно так и не было заключено).
В процессе мониторинга текущие показатели по проекту сопоставляются с предыдущими и плановыми за определенный период, анализируются причины отклонений по направлениям: экономика (показатели эффективности), финансы (освоение бюджета), выполнение графика работ, требований экологии, безопасности и охраны труда. Также проводится анализ рисков и чувствительности, формируются предложения по оптимизации проекта (направления улучшений).
Организационные вопросы
В компании «Севморнефтегаз» мониторинг проектов осуществляется силами нескольких подразделений ежеквартально (табл. 1). Ежемесячная процедура слишком увеличила бы нагрузку на сотрудников, да и мало что за месяц меняется, а год – очень длительный период, можно упустить значимые изменения и потерять возможность повлиять на них.
Состав необходимых данных, сроки их предоставления, методика обработки, требования к формируемому отчету по результатам мониторинга закреплены в регламенте по организации мониторинга проекта.
В нашей компании мониторинг инвестиционных проектов, имеющих показатели эффективности, проходит в два этапа. В период инвестиционной фазы отслеживается ход реализации: исполнение графиков финансирования и освоения денежных средств, а также общего календарного плана-графика проекта (поставка и монтаж оборудования, запуск производства и пр.). Такой мониторинг осуществляется поквартально с целью контроля над затратами и сроками проекта.
Как только проект переходит в эксплуатационную фазу, наступает второй этап – мониторинг окупаемости, подразумевающий контроль исполнения плановых экономических показателей (NPV, DPP, PI, IRR, OCF)1. Цель этого этапа – убедиться, что выполняются задачи, поставленные перед проектом, а также проанализировать причины существенных отклонений, чтобы извлечь уроки и улучшить инвестиционный процесс в дальнейшем. Мониторинг окупаемости проводится дважды в год.
Зоны особого внимания
Для оценки экономической эффективности проекта часто используют стандартные показатели (NPV, IRR, PI, срок окупаемости) независимо от стадии его реализации. Однако для анализа текущих проектов эти показатели могут быть некорректными, если при их расчете используются несопоставимые (например, без коррекции на инфляцию) данные о фактических и плановых затратах. Для качественной оценки текущих инвестиционных проектов необходимо, вопервых, использовать актуализированные данные о доходах и расходах, во-вторых, рассматривать показатели экономической эффективности в комплексе с другими, характеризующими реализацию проекта.
Таблица 1 Участие подразделений компании в мониторинге<1>
| Подразделение компании | Функции |
| Отдел инвестиционного анализа (ОИА) | Рассылает формы для заполнения |
| Контролирует достоверность представляемой информации путем сопоставления с данными из бухгалтерского учета, утвержденных бюджетов | |
| Рассчитывает денежные потоки и показатели эффективности | |
| При необходимости запрашивает дополнительную информацию | |
| Готовит описание налоговой среды проекта для будущего согласования в налоговой службе компании | |
| Разрабатывает совместно с представителями других подразделений варианты оптимизации и возможных решений | |
| Готовит отчет по результатам мониторинга | |
| Подразделения, реализующие проект | Предоставляют информацию в ОИА |
| Передают в финансово-экономическое управление данные о плановых капитальных вложениях, скорректированных до конца проекта с обоснованием отклонений по сравнению с предыдущим периодом | |
| Финансово-экономическое управление | Согласовывает скорректированные планы капитальных вложений, проверяет их на соответствие краткосрочным (год/квартал/месяц) бюджетам, инвестиционной программе, существующим договорам. Уточненные сводные данные передает в ОИА |
| Представляет ОИА информацию об управленческих и общих расходах по проекту (план и фактические значения) | |
| Передает в ОИА данные об исполнении бюджетов на квартал | |
| Отдел по работе с банками и кредитными организациями | Сообщает в ОИА параметры заемного финансирования, прогнозные ставки, суммы, график выплат процентов и основного долга |
<1> В соответствии с регламентом по организации мониторинга проекта «Приразломное».
Капиталовложения
Поскольку объем инвестиций по проекту значителен, то объектом особенно пристального внимания должны стать капитальные затраты (сарех, сapital expenditures). Они, во-первых, подлежат периодической переоценке. Во-вторых, доля прироста затрат к запланированному уровню (в относительном выражении) сравнивается со среднеотраслевыми темпами роста цен на материалы, сырье и работы.
«Переоценка». В состав проектной документации и управленческой информации, необходимой для принятия решения о реализации проекта, традиционно входят данные о величине капитальных затрат. Как правило, они оцениваются с применением цен, действующих на момент подготовки плана проекта. В ходе реализации инвестиционных проектов, особенно долгосрочных, данные о плановых затратах необходимо актуализировать, обеспечивая их достоверность. Иначе руководство получит отчеты по проекту с постоянно растущими капитальными затратами и с оценкой будущих вложений на основе первоначальных данных, где отклонения объясняются рыночной ситуацией (стоимостные факторы), переносом работ (временные факторы) или увеличением объема использованных материалов и услуг (объемные факторы). Такие отчеты хороши для анализа прошлого, но неприменимы для будущего.
Основные правила организации переоценки капитальных затрат – регулярность (в «Севморнефтегазе» ежеквартально) и применение единой утвержденной методики, только в этом случае будет обеспечена сопоставимость расчетов во времени. Основанием для переоценки могут служить рыночные данные, к примеру, индикативные котировки потенциальных поставщиков, результаты проведенных тендеров, параметры заключенных договоров. В методике переоценки капитальных вложений прописаны действия на подготовительном этапе и непосредственно при переоценке. В ходе подготовки следует разбить общую сумму капвложений по проекту на укрупненные этапы строительства и дорогостоящие виды оборудования.
Этапы, в свою очередь, разделяют на работы и материалы в соответствии с конечным перечнем. Так создается единый укрупненный справочник работ и материалов под них. Например, в него войдут строительно-монтажные работы, транспортные услуги, ГСМ, бетон, сталь и металлоконструкции, лакокрасочные материалы, кабели и электрооборудование и т.п. Для каждой позиции из полученного справочника определяются способ переоценки (формула расчета поправочного коэффициента) и источники необходимой для этого информации (например, отраслевые индексы цен, специализированные периодические издания, прогнозы аналитиков).
Далее проводится переоценка. Определяется значение поправочных коэффициентов для каждой позиции справочника работ и материалов. Затем полученные коэффициенты умножаются на соответствующие объемы по каждой позиции. Капвложения, приходящиеся на один и то же период, суммируются, полученные значения корректируются с учетом прогнозируемой инфляции.
Необходимо отметить, что методика, принятая в отношении капвложений, может быть использована также для переоценки плановых эксплуатационных затрат и доходов по проекту. Но поскольку, по сравнению с капвложениями, влияние эксплуатационных расходов на показатели эффективности проекта не так значительно, для их переоценки целесообразно использовать менее трудоемкие методы. План поступлений по проекту «Приразломное» (выручка от продажи нефти) корректируется с учетом графика добычи, качества нефти, прогнозов цен и состояния на европейском рынке нефтепродуктов и переработки нефти, транспортных тарифов.
Влияние цен. Чтобы проверить, насколько увеличение объема затрат против запланированного уровня обусловлено ростом цен, проведем простой расчет (табл. 2). При этом в расчете можно оперировать как фактическими, так и прогнозными данными, скорректированными по итогам переоценки или в результате решений, принимаемых по проекту.
Базовый индекс позволяет сравнить темп роста капитальных вложений по проекту с темпами роста цен в целом по России (инфляцией). Для корректности в качестве базового индекса рекомендуется использовать отраслевые индексы цен, публикуемые Росстатом.
Если по итогам проведенных расчетов видно, что рост капитальных затрат лишь частично объясняется инфляционной составляющей (табл. 2), требуется дальнейший анализ факторов увеличения затрат. Чтобы избежать неконтролируемого роста затрат, постарайтесь заключить договоры с подрядчиками на строительство объектов «под ключ» с фиксированными сроками и стоимостью. Если предполагаются изменения, то лучше заранее оговорить в договоре ограничения по стоимости определенных участков (узлов). В случае невозможности заключения подобного договора оценивайте влияние каждого предлагаемого изменения на стоимость, сроки, а также риски проекта, только после этого принимайте решение о согласовании изменения либо о поиске альтернативы.
Таблица 2. Пример оценки капиталовложений
| № | Показатель | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | Итого |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 2 | Оценка капвложений по состоянию на начало 2006 г. (в ценах 2006 г.), млн руб. | 1000 (план) | 1200 (план) | 1500 (план) | 700 (план) | 200 (план) | 0 | 0 | 0 | 0 | 4600 |
| 3 | Оценка капвложений по состоянию на начало 2009 г. (в ценах 2009 г.), млн руб. | 1000 (факт) | 1500 (факт) | 2000 (факт) | 1000<1> (план) | 5001<1> (план) | 0 | 0 | 0 | 0 | 6000 |
| 4 | Базовый индекс, % | 0 | 10 | 23 | - | - | - | - | - | - | - |
| 5 | Отклонение от плана, % [(стр. 3-стр. 2)/стр. 2 x 100%] | 0 | 25 | 33 | - | - | - | - | - | - | - |
| 6 | Отклонение от базового индекса, % (стр. 5 – стр. 4) | 0 | 15 | 10 | - | - | - | - | - | - | - |
<1> Скорректированные данные.
Существенные показатели
Вместе с показателями экономической эффективности в компании анализируются оценочная стоимость проекта, исполнение графика работ, влияние проекта на финансовое состояние компании, проводится план-факт анализ отклонений.
На стадии инвестирования основной целью является выполнение утвержденного плана работ. В связи с этим тщательно анализируются допущенные отклонения в сроках, объемах работ, использованных ресурсах и понесенных затратах. Поскольку проект в «Севморнефтегаз» относится к крупным, многие работы выполняются одновременно, для характеристики соответствия проекта графику используется агрегированный показатель изменения критического пути проекта (в днях)2.
Что касается оценочной стоимости проекта, то данный показатель представляет собой суммарный дисконтированный денежный поток (DCF) за период от текущего момента до конца «жизни» проекта3. Он отражает справедливую с точки зрения компании стоимость проекта и может служить базой для сравнения всех проектов компании – как планируемых, так и реализуемых – в условиях ограниченности источников финансирования.
Рассмотрим, как меняется оценочная стоимость в течение 9 лет осуществления проекта (табл. 3 на с. 36). Несмотря на то что DCF проекта отрицательный, отказываться от него нельзя. За первые два года реализации компания уже инвестировала в него 2200 млн руб., отказ обернется недополучением 2000 млн руб.
Оптимизация проектов
Идеи по направлениям улучшения проекта чаще всего генерируют ключевые сотрудники подразделений, участвующих в мониторинге. Предложения выдвигаются в ходе совещаний, а также формулируются при подготовке отчета по мониторингу, когда выявлены слабые стороны проекта, наиболее чувствительные к изменениям. Лучшие предложения включаются в отчет по мониторингу.
Таблица 3 Оценочная стоимость проекта на 01.01.08, млн руб.
| Показатели | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| DCF (по факту на 01.01.08) | -1000 | -1200 | -700 | -100 | 200 | 800 | 700 | 600 | 500 |
| Всего DCF | -200 | ||||||||
| Оценочная стоимость за период с 2008 по 2014 гг. | 2000 | ||||||||
Как правило, почти все возможные варианты оптимизации уже рассматривались на этапе планирования, но либо не были на тот момент признаны эффективными, либо не получили дальнейшего развития из-за недостатка информации для полной оценки. Еще на стадии планирования долгосрочный инвестиционный проект можно условно разделить на несколько автономных блоков. Например, для «Приразломного» можно выделить «мини-проекты»: проектирование, строительство и эксплуатация двух ледоколов-снабженцев, строительство и эксплуатация двух челночных танкеров, строительство морской ледостойкой платформы для добычи, хранения, первичной обработки и отгрузки нефти, а также проект по бурению и эксплуатации скважин. Для каждой из составных частей проекта определен базовый вариант реализации.
В ходе проекта под воздействием различных факторов (изменение стоимости металла и других материалов, повышение загруженности строительных мощностей, изменение налогового законодательства) эффективность проекта может снизиться. Как раз в этот момент и понадобятся альтернативные варианты развития «минипроектов». В определенных условиях они могут выглядеть лучше базовых с точки зрения экономики и рисков проекта. Для того чтобы воспользоваться ранее предложенной инициативой, необходимо актуализировать исходные данные, рассчитать возможный экономический эффект, оценить сложность предлагаемых мероприятий и разработать предварительный план их реализации. Если мероприятия реализуемы, а изменения эффективности проекта существенные, то данный вариант оптимизации с соответствующими обоснованиями и расчетами отражается в отчете по результатам мониторинга.
Для проекта «Приразломное» можно выделить три основных возможных направления оптимизации, которые позволят значительно повысить его эффективность. Первое направление – использование технологий и оборудования, которые не были предусмотрены в проектной документации. В настоящее время рассматривается возможность применения новейшей технологии при строительстве и эксплуатации скважин, полученный экономический эффект можно будет определить после доработки проектной документации.
Второе направление для оптимизации – аутсорсинг непрофильной для «Севморнефтегаза» и «Газпрома» деятельности. Например, вместо запланированного строительства двух ледокольных танкеров заключили долгосрочный договор на аренду с компанией «Совкомфлот». Положительный эффект от этого решения уже составил примерно $50 млн за счет снижения инвестиционной нагрузки на проект и уменьшения эксплуатационных рисков.
Третье направление – максимальная загрузка создаваемых производственных мощностей за счет развития новых сопутствующих проектов, синергетического эффекта с другими проектами. По мнению Вячеслава Максименко, руководителя проектов Cogito MC, возможные варианты оптимизации целесообразнее продумывать еще на этапе планирования проекта.
Отсутствие информации или неопределенность в реализуемости мероприятий не должны препятствовать вынесению варианта оптимизации в отчет. Всегда найдутся скептики, которые любое предложение назовут авантюрным. Одна из задач ответственных за мониторинг менеджеров состоит в том, чтобы отделить компетентное мнение от нежелания выполнять дополнительный объем работы с неизвестным результатом, от обычной боязни нового, наконец. Конечно, вероятность «нереальных» предложений высока, но потраченные усилия щедро окупятся, если из десяти предложений хотя бы одно окажется эффективным. Возможно, именно оно окажется единственным способом спасти проект от убытков.
Отчет о результатах мониторинга
Результаты мониторинга оформляются отчетом. Он готовится отделом инвестиционного анализа в течение одного месяца после окончания отчетного квартала. Разделы отчета соответствуют основным направлениям мониторинга, остановимся на них подробнее.
Обзор. В этом разделе кратко раскрываются основные положения отчета: ключевые показатели эффективности, общая характеристика проекта, главные события за истекший период и в ближайшие три месяца, основные риски и, наконец, общие выводы по результатам мониторинга.
Экономика. Приводятся показатели экономической эффективности проекта (NPV, IRR, срок окупаемости), налоговой нагрузки, оценочная стоимость проекта. Раскрываются данные о прогнозных объемах добычи нефти, предполагаемых ценах и выручке. Также рассматриваются капитальные и операционные затраты в разрезе объектов и элементов в сравнении с предыдущими значениями. Завершает раздел факторный анализ изменений NPV и IRR проекта по сравнению с данными по результатам предыдущего цикла мониторинга и плановыми значениями показателей.
Ход работ. В разделе представлен укрупненный сетевой график реализации проекта с указанием критического пути. Кроме того, описывается хронология переносов сроков (например, начала добычи нефти), проводится оценка технической готовности всех объектов проекта в сравнении с прошлым значением и планом, перечисляются главные события по проекту за истекший период и планируемые на следующие три месяца. Дополнительно данный раздел может содержать детали наиболее проблемных или ключевых элементов работ. Например, в отчеты по проекту «Приразломное» всегда включена информация о ходе строительства морской ледостойкой стационарной платформы и ее отдельных элементов. Это объясняется особой сложностью объекта, тем, что он находится на критическом пути (то есть от него во многом зависит реализуемость дальнейших этапов и длительность всего проекта) и на него приходится более 50% от всей суммы капитальных затрат.
Финансы. В этом разделе приводятся сведения о выполнении инвестиционного плана и БДДС по проекту с начала календарного года (план-факт анализ). Если проект уже генерирует выручку, то анализируется также исполнение бюджета доходов и расходов (БДР). Сюда же включены графики с данными о фактическом освоении денежных средств по годам от начала реализации проекта, а также планы финансирования. Кроме того, в этом же разделе раскрывается состояние дебиторской и кредиторской задолженности, расчетов с наиболее крупными и проблемными дебиторами. При использовании заемного финансирования отчет пополняется информацией о долговой нагрузке на проект, динамике выплат по кредитам, изменении ставок и сроков, возможностях оптимизации кредитного портфеля.
Безопасность, охрана труда и окружающей среды, недропользование. Этот информационный блок охватывает создание системы ликвидации разливов нефти, прохождение экологических, пожарных и иных экспертиз в надзорных органах, мероприятия по профилактике травм и несчастных случаев, а также вопросы выполнения условий лицензионного соглашения по Приразломному нефтяному месторождению.
Риск-менеджмент. Раздел содержит таблицу с указанием основных выявленных рисков проекта (не подлежащих страхованию), с оценкой последствий и вероятности их наступления, мероприятий по снижению конкретных рисков с указанием ответственных и сроков исполнения.
Оптимизация проекта. В этом разделе отчета приведены те мероприятия с предварительной оценкой эффективности, которые могут привести к росту экономической эффективности и снижению рисков по проекту (либо к тому и другому).
Выводы и предложения. Самые важные выводы об эффективности и уровне рисков проекта, необходимые дальнейшие шаги и проекты решений для принятия высшим руководством.
Приложения. Денежные потоки проекта, анализ чувствительности, дополнительные материалы и расчеты.
Отчет утверждается руководством компании «Севморнефтегаз» в течение недели и передается в департамент ОАО «Газпром», ответственный за мониторинг. Там отчет в течение недели-двух дорабатывается, дополняется информацией от других подразделений головной компании, после чего направляется председателю правления «Газпрома». По итогам рассмотрения подразделениям и дочерним компаниям даются соответствующие поручения. Их исполнение отслеживается на уровне ОАО «Газпром».
Вячеслав Максименко, руководитель проектов Cogito MC
Мониторинг как отслеживание и анализ отклонений сам по себе малоэффективен. Он должен обязательно сопровождаться текущим контролем (предупреждением невыполнения целевых показателей и своевременным реагированием на отклонения), а процедуры исполнения минипроектов (например, выбор поставщиков) должны быть регламентированы.
При организации мониторинга не обошлось без проблемы, традиционно возникающей на любом проекте, – сопротивления персонала изменениям. Чтобы справиться с нежеланием сотрудников выполнять излишнюю по их мнению работу («заполнять очередные таблички»), исключили дублирование представления одной и той же информации. Сотрудникам разъясняли, в чем цели мониторинга, роль запрашиваемой информации в дальнейшей судьбе проекта, а также гарантировали, что трудоемкость этих процедур значительно снизится после автоматизации (в компании внедряется SAP R/3).
В компании «Севморнефтегаз» процедура мониторинга эффективности и рисков инвестиционных проектов внедрена около двух лет назад, но итоги пока подводить рано. Однако с уверенностью можно сказать, что одно из главных приобретенных преимуществ – высокая скорость принятия решений по проекту, особенно для такой структуры, как «Газпром».
