«Бизнес-спецназ», и почему он нужен сегодня

«Бизнес-спецназ» — это метафора, и ее мы подробно раскроем в данном материале. Допущу одну ремарку — понятие «бизнес» в статье используется в значении любых дел, которые создают улучшение и «проходы» (т.е. результаты, которые в обычном порядке не считаются невозможными), что-то в духе похода полководца Суворова через Альпы.

Уже довольно давно я отрабатываю один метод в контексте мгновенных трансформационных изменений в организациях (бизнес и страна — сюда же). Когда я начинал, идея выглядела слишком фантастично, но, как обычно, человек сам толком не знает, что им порой движет. Сегодня мне уже совершенно четко ясно, что метод работает. Это как увидеть мокрое пятно в пустыне, которое не высыхает несколько часов.

Для кого подходит данный метод? Директор, владелец, топ-менеджер, управленец среднего звена — не совсем то. Возможно, «кризисник»? Ведь, по сути, им может быть и домохозяйка, и водитель такси, и отец ребенка, поскольку здесь речь идет об управлении ситуациями.

Разница же самих возникающих ситуаций только в одном: в степени ответственности. Стив Джобс и Илон Маск отличаются от обычного бригадира рабочих только этим. А вот сам принцип или прием управления ситуациями один и тот же.

Когда мы говорим об управлении семьей, классом, цехом или страной, смысл всегда касается одного интересного аспекта, который обычно редко разъясняется и отрабатывается до совершенства. Дело вот в чем: управление ситуациями — это управление людьми, поскольку во всех ситуациях присутствуют люди, а не оборудование или, например, погода. Когда мы слышим фразу: «У меня ситуация», — то мы понимаем, что речь идет о том, что человек сделал не то, что нужно вам. Чернобыльская катастрофа или отказ девушки идти с вами в кино — это ситуация, формула которой всегда одна и та же.

Проверяющий, покупатель, партнер, подчиненный, начальник, избиратель или ваша пассия — это всегда человек, и он начал делать что-то не так. Ситуация! Теперь вам необходимо что-то предпринять. И что же вы делаете? Вы пытаетесь повлиять на этого человека или группу людей, чтобы они начали действовать так, как нужно именно вам.

Наверное, вы думаете, что сейчас речь пойдет о техниках манипуляций, однако здесь речь идет совершенно о другом. Предположим, вы создали договоренность с тем человеком, который должен делать то, что вы считаете необходимым, и все вроде прекрасно. Но это лишь на первый взгляд. Дальше начинается самое интересное: вдруг вы осознаете, что человек не сделал то, что обещал, при этом его в принципе никто не заставлял. Он просто не выполнил собственное обещание.

Есть и другой вариант: люди делают то, что нужно вам, но не с той продуктивностью. Вроде и придраться не к чему: они выполняют все по инструкции, а результата нет. Знакомая ситуация? Обычно реакция на подобное в духе: «Вот уроды!». Но даже если убрать эмоции и оставаться выдержанным и хладнокровным, у вас все равно останется то, с чем вы будете, мягко говоря, не согласны. Вы даже можете испытывать некую беспомощность, когда просто руки опускаются.

Что делать в таких ситуациях? Для этого я и искал метод, обладая которым человек становится тем самым «кризисником», а домохозяйка это, бригадир или мэр города — уже не столь важно. Таким образом, получив эти навыки, вы можете делать так, чтобы «объект управления» (лицо в ситуации) не просто оставался таковым, но был бы максимально эффективным.

Что же это значит? Чтобы быть эффективным, нужны два компонента:

С первым пунктом все понятно: его хорошо понимают почти все специалисты в HR. Однако со вторым компонентом дела обстоят намного сложнее. Усугубляет ситуацию заблуждение, что за пункт № 2 якобы отвечает мотивация. В этом вопросе придумали столько идей, что простой перечень их потребует нескольких часов: справедливая з/п, вымпелы, корпоративы на природе и прочие радости — это стандарт (нужный элемент). Я же говорю об эффекте управления в смысле появления у вашего «объекта управления» функции «форсажа».

Это не ситуация «бурлаки на Волге», из-под неволи тянущие баржу. Это люди, которые работают как заведенные. Да, их еще нужно уметь подобрать и обучить, но мы сейчас говорим о втором компоненте.

И что у нас в итоге? Мы можем осознать, что разделяем ответственность между тем, кто управляет ситуацией (кризисом) в части, что этот человек даст направление — дорожную карту, и тем, кто исполняет в части его компетентности (пункт 1) и готовности работать как заведенный.

Термин для этого феномена вам хорошо известен — это называется ответственность. «Спецназ» в любом проекте состоит именно из таких людей. Это спартанцы, а не наемные работники. Элитные подразделения существовали всегда, но создаются они не на базе тщеславия или регалий, а на основе высочайшей компетентности (компонент № 1) и ответственности (№ 2), уровень которой больше, чем у обычных специалистов.

Итак, напоминаю, наша тема — уровень ответственности и то, как его поднимать. Данный аспект не относится к мотивации. Тех же спартанцев или пиратов не мотивировали, там работали другие механизмы.

Довольно часто люди, которые должны для нас что-то делать, знают и согласны выполнять свои обязанности, и при этом ответственность у них «на уровне плинтуса». Такое сплошь и рядом! Мы пытаемся им поднять заработную плату, решаем социальные вопросы, одним словом, «покупаем» их, но это не работает! Вы можете «купить» человека, однако он может в самый трудный момент просто сбежать. А ответственность — это, конечно нечто совсем иное, чем мотивация. Люди, которые не бегут от трудностей, это не хорошо мотивированные, тут имеется в виду совсем иное.

Если вы заметили по своей жизни (это касается избирательной компании, взаимодействия с вашими партнерами и сотрудниками, чиновниками, детьми), нам всегда очень часто не хватает именно «заведенности» в людях, то есть их очень сильного желания делать то, что нужно нам. Представьте, к вам заходит подчиненный и говорит: «Сан Саныч, очень вас прошу, разрешите мне сегодня остаться и поработать до 12 ночи». Или ваш ребенок восклицает: «Мамочка, очень тебя прошу, дай мне, пожалуйста, помыть посуду!». Так вот, «кризисник», кроме прочего, умеет работать с людьми так, чтобы эти люди вели себя как в примере выше.

По сути, в арсенале «кризисника» есть две «ядерные кнопки»:

1. Он способен выстроить маршрут, выделив на нем препятствия, которые известны до отдачи распоряжения, а не после, обвиняя потом «объект управления» в том, что тот не справился.

2. Он может включить у «объекта управления» тот самый «форсаж» (ответственность), создавая «проходы» (чудо, немыслимое), а не заставляя его дисциплинированно тащить «повозку».

Если руководитель умеет делать эти две вещи в совокупности, он, по идее, должны быть самым счастливым человеком.

Вы уже обратили внимание на то, что авторская позиция в этой статье состоит в том, что ответственность человека и его мотивированность — не одно и то же. Кому-то придется это понять через опыт, а не верить на слово. Пока просто отметьте эту позицию: спартанцы или пираты не были мотивированы. Ответственность — это не ментально-эмоциональное состояние, основанное на эго. Ответственность — это более высокий, духовный уровень.

Объем понятия «духовность» сегодня изрядно сужен, а само значение искажено религиозным и даже политическим аспектом. Поэтому попробуйте понять семантику слова «ответственность» через различные метафоры типа «спартанцы» или «пираты». Вы увидите, что ни первых, ни вторых нельзя было мотивировать, то есть «купить», завербовать (продать им идею). Ответственность, о которой шла речь в первой части статьи — это духовное качество, а не психологическое.

Таким образом, вопрос можно перефразировать и поставить так: как из сотрудника сделать «спартанца» или «пирата»?

Прежде чем ответить на него, следует спросить себя: «А зачем это делать?». Кажется, движение русских революционеров 19 — начала 20 веков в России тоже пыталось изменить крестьян и сделать их ответственными. Чем это закончилось — всем известно. Есть очень популярная картина русского живописца Ивана Репина — «Арест пропагандиста». Поэтому делайте, пожалуйста, сноску на то, что ответственность того же Шарикова можно поднять лишь до уровня начальника подотдела по чистке Москвы от бродячих животных. Выше — нет. Я имею в виду, что нужно глубоко разбираться в человеке не на уровне HR, чтобы не начать делать пирата из Швондера, так и до революции прошлого столетия можно докатиться.

Я исхожу из ситуации, которая сложилась на конец 2017 года. Суть ее состоит в том, что скорость обработки информации одной единицей сознания (человеком) увеличилась на столько, что адекватно реагировать на изменения внутри этого сознания теперь можно только двумя способами:

Вот как выглядит конкуренция в будущем: «люди в костюмах» и «морфеусы». Учитывая же, что допуск к big data будет открыт только для тех, у кого есть на это огромные ресурсы, перспективы не остаться «за бортом» становятся призрачными.

Итак, если допуск к big data у вас есть, оставьте эту статью в покое. Она предназначена для тех, кто не собирается сдаваться, но находится в положении, когда войско противника в несколько раз больше. Мы и так отстали от западных держав где-то на сто лет. А дальше отставание может пойти уже в геометрической прогрессии. Что вы собираетесь делать при таких обстоятельствах?

Отсюда и предложение о конструировании «пиратских» обществ, о чем я писал в статье «Пираты Карибского моря» в бизнесе».

Теперь осталось добавить только один вопрос: а как готовить «пиратов» и «спартанцев», чтобы они не оказались Швондерами и Шариковыми?

Мой ответ — ответственность (о которой много было сказано в части: «О методе «проходов») поднимается при помощи специальных данных, которые обычно находиться за рамками школ типа MBA. Сами по себе подобные бизнес-курсы — хорошие направления, но они стали походить на подготовку компетентных «рабов». Барину всегда хотелось не просто исполнительного, но и смышленого крестьянина, и чтобы еще грамоте был обучен. Однако нам нужно совсем другое! В первую очередь, необходимо понять, что сегодня является нашей стратегией в конкурентной борьбе. Идеи типа Грефа — это хорошо, но копирование чужих технологий равнозначно бегу за паровозом. Кроме того, эти технологии нам никто не даст. Поэтому лучше пойти иным путем, подразумевающим развитие специальных способностей, которые могли бы быть конкурентными big data.

Есть два пути развития: линейный и интегральный. Первый — не наш, ведь догнать этим способом невозможно. Второй — это способности, включающий интуицию, ответственность, пиратство (объединительный аспект). Данный путь скачкообразный. Обратите внимание, что этот вариант для «пиратов», т.е. для тех людей, которые отдают себе отчет в том, что их дом — «океан». Там они свободны. «Океан» — это духовный мир, в который нужно знать, как попасть. Выйти из «Матрицы» — это попытка осознать себя живущим в ней. Я допускаю, что текст получился слишком эзотеричным, но он адресован «пиратам», а их никогда не было много. Желающие начать осваивать это направление — пишите мне.

И с наступающим, вас Новым 2018 годом! Пусть в вашей реальности появится много «планок», которые вы успешно преодолеете, а сама жизнь будет направлена на улучшение этого мира.