Скопировать ссылку
Бывают ситуации, когда кто-то должен погибнуть. И тогда у вас есть замечательный выбор. Либо быть повешенному, либо самому кого-нибудь повесить. Как хорошо, что мы живем в цивилизованные времена! В наши дни до смертоубийства доходит редко. Чаще увольняют, отбирают бизнес, насылают прокуратуру или ОБЭП.
Подобные риски являются одной из причин, по которой большинство российских руководителей органически не способны доверять сотрудникам. И зря. Поскольку в результате они замыкают все на себя. И сами становятся основным ограничением развития своего бизнеса. Им хронически не хватает времени на решение всех задач, которые они на себя взвалили. В то время как их сотрудники недозагруженны работой. Расслабляются. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора.
Более того: вы думаете, что в этой ситуации злоупотребления маловероятны? Поскольку директор принимает все решения сам и сам все контролирует? Ошибаетесь! Чем больше директор загружен текучкой, тем меньше он контролирует происходящее вокруг. Удобнее всего воровать именно у такого директора. Сидя за соседним столом.
Иногда директор сам отлично понимает, кто у него в компании ворует. Но он боится что-то менять. Вдруг бизнес серьезно пострадает, если он избавится от вора? Вдруг вору не удастся найти достойной замены? Вдруг тот, кто заменит вора, так же будет воровать? Не лучше ли оставить все, как есть?
Пример: к нам обратился директор одной региональной компании. Ему нужно было построить отдел продаж. Сложность была в том, что внутри бизнеса ему не на кого было опереться.
Двое из трех топ-менеджеров его компании воровали. Он сам это признал. Они были неплохими техническими специалистами. Разрабатывали проекты. Контролировали их выполнение. И наживались на этом. Каждый из них имел «официальный» доход от компании. На уровне 20-40 тысяч рублей в месяц. И дополнительно к этому воровал. В 2-3 раза больше.
Третья топ-менеджерша была человеком, на которую директор мог положиться. В прямом и переносном смысле этого слова. Проще сказать, она была его любовницей. Беда была в том, что он решил запустить строительства отдела продаж как раз параллельно своему отъезду на отдых в Таиланд. Причем уезжал он туда на пару со своей ключевой сотрудницей. А мы оставались строить отдел продаж под присмотром двух ворюг.
В результате за несколько месяцев мы построили отдел продаж. Набрали в него новых сотрудников с открытого рынка труда. Мы даже приняли на работу нового руководителя продаж. Человека с хорошим опытом и квалификацией, который возглавил новый отдел. За это время директор с ключевой сотрудницей отдыхали в Таиланде дважды. Ворюги отсыпались на нас всю дорогу, как хотели. За эти месяцы они сделали все возможное и невозможное, чтобы запороть наше сотрудничество.
К моменту завершения нашего сотрудничества с этой компанией ворюги продолжали в ней работать. Как ни в чем ни бывало. Директор их пальцем не тронул.
Почему директора становятся заложниками таких сотрудников? Почему многие бизнесы так и остаются мелкими? А их собственники всячески оттягивают и избегают приема на работу новых сотрудников?
Причина - в неумении директоров набирать кадры с открытого рынка труда. И более того: в патологическом страхе многих директоров перед решением кадровых вопросов.
Как это так - найти сотрудников на рынке труда? Что же это получается? Брать людей с улицы? Как им потом доверять? Не дай бог, они украдут деньги. Нахамят клиентам. Или еще того хуже - сговорятся и вынесут все имущество из офиса. Прямо среди бела дня.
Да и как определить, кто из сотрудников сможет хорошо работать? Мы готовы были бы принять кого-нибудь на работу. И даже платить ему нормальные деньги. Только на собеседование приходят одни уроды, калеки и дебилы. Или наоборот - приходят несколько интересных кандидатов. И не знаешь, кого выбрать. А пока выберешь - они, сволочи, уже нашли себе другую работу.
И вообще - как мы можем найти себе сотрудников? И правильно выбрать из кандидатов? Мы же не специалисты по набору кадров. Давайте решим вопрос как-нибудь по-другому. Пригласим родственников. Или знакомых. Или друзей. Или отдадим все на откуп кадровым агентствам. В общем, ДАВАЙТЕ СНИМЕМ С СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Желание снять с себя ответственность за решение кадровых вопросов своего бизнеса абсолютно понятно. И абсолютно губительно.
Ниже мы рассмотрим основные варианты, которые собственники используют, чтобы снять с себя ответственность за кадровый вопрос. Увидим, какие грабли вылезают из каждого такого варианта. Дополнительно рассмотрим несколько ключевых ошибок, которые совершает большинство компаний при наборе кадров с открытого рынка труда. Побеседуем о наборе кадров в Москве. На сегодняшний день Москва - худший рынок труда в России. И, наконец, мы обсудим, как все-таки можно эффективно набирать сотрудников с открытого рынка труда.
Сотрудники – родственники и знакомые
Большинство грабель, о которых пишу, я изучил на собственной шкуре. Набор кадров – не исключение.
В своих первых бизнесах я находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной была моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Конечно, было страшно. Как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился. Их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.
Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нём есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьёзные риски для вашего бизнеса:
- Количество ваших знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в вашем бизнесе, обычно сильно ограничено. Из них далеко не все согласятся работать в вашей компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем вашего бизнеса, чтобы идти на работу к вам. В результате, если вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников. А взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь вам придется научиться набирать кадры с открытого рынка труда. Либо ваш бизнес останавливается в своем развитии.
- Можно, конечно, исходить из другого принципа – главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше. Еще и сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой. А вместе с ними – братья, сватья и прочая родня. Есть в таких фирмах и сотрудники, не входящие в большую семью директора. Но они обречены на второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники. Как плохо идет бизнес. И как он с ними ничего не может сделать. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно превращается в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе…
- В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаёте эту ситуацию. Когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если ваш родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете. Поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения рушатся, Вы теряете не просто сотрудника. А близкого Вам человека. Что значительно хуже.
Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это – сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.
Вскоре я уперся в то, что моей компании нужны новые сотрудники. А брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились. Бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены. На этой работе она познакомилась со своим будущим мужем. Который тогда был ее подчиненным. Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.
Вплотную заняться набором сотрудников с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Необходимо каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов. Пробиваться через отказы. Финансово зависеть в основном от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.
Тут мы и поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда.
Сотрудники - друзья и любовницы
Отдельный вопрос - работа в одной компании с людьми, с которыми вас связывают дружеские или сексуальные отношения. Достаточно часто первый бизнес создают вместе с друзьями. Последствия общеизвестны. Большинство предпринимателей считает, что работать вместе с друзьями - серьезная ошибка.
Я готов признать, что работа вместе с друзьями особых преимуществ не дает. Зато дополнительные сложности налицо. Значит ли это, что работать в одном бизнесе с друзьями - жесткое табу?
Думаю, все не так плохо. Если у вас есть друг, который к тому же хороший профессионал, необходимый для вашего бизнеса - зачем отказываться от возможности?
Но предупреждаю сразу. Совместная работа с друзьями - это серьезная управленческая задача. Если вы готовы постоянно тратить дополнительные усилия на выстраивание правильных отношений с вашим другом-коллегой - можете брать его на работу. А если не хотите тратить на друга втрое больше усилий, чем на любого другого сотрудника? Тогда найдите себе другого профессионала.
Ключ к успешной совместной работе с другом в том, чтобы разносить рабочие и дружеские отношения. В один момент времени вы можете быть друзьями. В другой момент - сослуживцами. Но ни в коем случае нельзя общаться и как друзья, и как коллеги. В один и тот же момент времени.
Такому режиму общения нужно научиться. Хорошо, если этот режим умеете поддерживать и вы, и ваш друг. Но такое бывает редко. Немногие профессионалы и руководители умеют четко разделять взаимоотношения во времени.
Более вероятно, что вам самому придется управлять режимом общения с вашим другом. В ключевые моменты специально уточняйте перед началом разговора, в какой режим общения вступаете. Например: «Сейчас мы должны обсудить ситуацию, как начальник с подчиненным (как совладельцы бизнеса)». Или: «Давай отвлечемся от рабочих вопросов. Мне нужен твой совет, как друга». Вы сами должны жестко отслеживать, чтобы в процессе делового разговора ни вы, ни ваш друг не переходили на приятельское общение. Если такие попытки будут со стороны вашего друга - нужно сразу их блокировать. Или вы можете, явно сказав об этом, перейти к приятельской беседе. Но когда вы общаетесь, как друзья, вы не должны возвращаться к роли начальника. Или соучредителя.
Такое разделение режимов общения требует опыта и мастерства. И много сил. Но если вы не можете правильно выстроить отношения с другом-коллегой - лучше вам действительно не работать в одной команде. Ибо из совместной работы с другом вы извлечете одни проблемы. А в результате потеряете дружбу.
Еще более неоднозначный вопрос - совмещение производственных и сексуальных отношений. В теории на это должно быть наложено жесткое табу. На практике бывает по-разному. По этим вопросам имеет смысл прочитать книгу Михаила Ефимовича Литвака «Секс в семье и на работе» (Издательство «Феникс», 2002). В книге обрисованы многие варианты подобных взаимоотношений. И, что радует, нет дешевого морализаторства.
В целом можно сказать, что здесь тоже идет речь о сложной управленческой задаче. Для тех, кто не способен правильно выстроить подобные взаимоотношения, лучше придерживаться строгого табу. У того же, кто успешно строит такие комбинированные взаимоотношения, возможности значительно шире.
Отдельно нужно сказать о руководителях, которые воспринимают сексуальные отношения с ключевыми сотрудницами как необходимое подтверждение их лояльности. И не доверяют им серьезных вопросов, пока не проведут их через свою постель. Другие руководители используют схожие механизмы, чтобы более эффективно управлять творческим коллективом.
Пример 1: У одного известного мне руководителя крупного предприятия структуры РАО ЕЭС было много ключевых сотрудниц - женщин. Все эти ключевые сотрудницы перед назначением на руководящую должность или сразу позже становились любовницами генерального директора. Судя по всему, этот генеральный директор в наиболее серьезных и интимных финансовых вопросах не доверяет мужчинам вообще. А женщинам по-настоящему доверяет только после того, как у них был секс. Причем все эти женщины отлично знают, что каждая из них входит в гарем генерального. Организация большая. И дамы в курсе, начиная с какого уровня иерархии участие в гареме обязательно. Интересно, что жена генерального работает на одной из ключевых должностей в той же структуре. Часто она сама подбирает сотрудниц на те должности, где без участия в гареме - никак. Причем все все знают. И нет особых ссор. Склок. Ревности. Борьбы за тело генерального... Все понимают: таковы правила игры в данной организации.
Пример 2: В другой известной мне организации «законная» любовница генерального - по совместительству финансовый директор. Есть семья, дети. И есть «законная» любовница. Как же без нее? Например, именно она курировала ремонт нового офиса компании. Особенное внимание она уделяла подоконникам. Важно, чтобы подоконники были удобные, широкие. А главное - правильно подобраны по высоте. Исходя из длины ног самой финансовой директрисы. И генерального директора. Чтобы удобно было финансовую директрису и посадить на этот подоконник. И поставить к нему рачком.
Пример 3: Эта история произошла еще при Советском Союзе. Поступил донос на главного режиссера МХАТа. Моральное разложение и все такое. Дело серьезное. Собралась комиссия для расследования инцидента. Из партийных органов. Сотрудников КГБ. И других компетентных и уполномоченных лиц.
Вызывают на разбор полетов главного режиссера. И задают ему в лоб вопрос:
- Правда ли, что вы спали с актрисой такой-то? И такой-то? И еще вот такой-то?
- Ну... м-м-м... даже не знаю, что вам ответить.
- Вы не увиливайте! А то быстро партбилет на стол положите! Отвечайте конкретно: спали или нет?
- Думаю, я не делал ничего, что выходило бы за рамки моих обязанностей как главного режиссера.
- Не увиливайте! У нас имеются свидетельские показания! Отвечайте по существу: что у вас здесь творится?
- Пожалуй, мне следует объяснить, как все работает здесь, в театре. Коллектив, сами понимаете, творческий. Да еще в основном - женский. Склоки, интриги. Ради выгодной роли многие актрисы готовы на все.
Поэтому, стоит мне дать талантливой актрисе главную роль - многие другие актрисы сразу же напишут заявления в органы. О чем будут заявления? Уж конечно не о том, что они талантливее, чем получившая роль актриса. Напишут о том, что актриса получила роль, поскольку она - моя любовница. А так это, или нет - какая разница? Выльют столько грязи, что вовек не отмоешься.
А я все-таки главный режиссер. Я отвечаю за качество постановки. У нас ведущий театр. Здесь часто бывают иностранцы. Я должен назначать актеров, исходя из их таланта. И специфики постановки. Я не могу допустить, чтобы талантливые актрисы снимались с роли из-за женских дрязг, интриг и зависти. Поэтому я вынужден... ну, вы понимаете... СО ВСЕМИ.
Зато они у меня - вот где! (Показывает сжатый кулак). Я их строю на сцене и говорю, кто и какую роль получает. И пусть только попробуют пикнуть! А если кто-то начнет выступать, я говорю: «МОЛЧАТЬ! Кто ты такая, и кто вы все такие - я отлично знаю. Куда я вас имел и буду иметь - вы отлично знаете. А теперь, бл$%и, через плечо кругом - шагом марш - РА-ЗОЙ-ТИСЬ!»
Так что реальное управление значительно сложнее и многообразнее, чем об этом написано в учебниках по менеджменту.
«Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет».
«Всем нужна работа»
Некоторые работодатели считают, что если они создали рабочие места - они уже облагодетельствовали человечество. Как видно, они думают, что работа в наши дни - страшная редкость. Наверное, рабочих мест хватает только на 10% трудоспособного населения. А оставшиеся 90% не могут найти работу. И страдают от голода.
Такие работодатели могут просто не разместить объявление о вакансии в газеты. И на сайты по трудоустройству. Хотя они ищут новых сотрудников. Как видно, святой дух должен позаботиться о донесении их предложений до соискателей. Или они ищут сотрудников-телепатов. Которые способны сами прочитать мысль о появившейся вакансии. Прямо в голове у работодателя.
Еще такие работодатели обожают предлагать новым сотрудникам несоразмерно низкие условия оплаты. Типа, стажер должен быть благодарен уже за то, что ему дали возможность проявить себя. А желание стажера, чтобы компания еще платила ему какую-то зарплату? Это просто хамство с его стороны!
Пример: один наш заказчик хотел, чтобы мы набрали ему одного-двух сотрудников. Но толковых. В результате мы раз за разом организовывали ему конкурсы. Сгоняли много соискателей в одно и то же время, в одно и то же место. Проводили их через многоэтапный отбор. Отбирали лучших. Называли им условия оплаты - оклад + процент. Принимали их на работу. После чего они выходили на работу. И начинали трудиться.
На второй - третий день директор приглашал их в свой кабинет. Критиковал то, как они работали в первые дни. Говорил, что рассчитывал на более высокую квалификацию этих сотрудников. В связи с этим он пока не готов платить им оклад. Только проценты от результатов продаж. Пусть покажут, какие продажи они могут делать. А тогда и к обсуждению к вопросу об окладе можно будет вернуться.
После такого «радушного» приема новые сотрудники разбегались из компании, кто куда. Рекордсмен по выживаемости из числа новых сотрудников продержался целых полторы недели. С момента приема на работу.
За три месяца мы провели для этого заказчика десяток конкурсов. После которых к нему на работу вышло 26 менеджеров по продажам. Большинство - вполне толковые. Все они были расстреляны, как 26 бакинских комиссаров. Точнее, застрелились сами. Не выжил никто.
Мораль: на рынке труда идет ожесточенная конкуренция за толковые кадры. Вам лучше научиться выигрывать эту конкурентную войну, которую вы ведете против других работодателей. В противном случае, сначала вы проиграете войну за кадры. А потом ваши конкуренты сотрут ваш бизнес с лица Земли.
«Разместить вакансию, чтобы запороть конкурс»
Когда я вижу вакансии - объявления о приёме на работу, напечатанные в специализированных газетах по трудоустройству (и на соответствующих сайтах), у меня складывается впечатление, что большую часть объявлений размещали вредители. Кажется, объявления специально сделаны так, чтобы поступило как можно меньше резюме. Конкурс прошёл как можно хуже. А в компании не появилось ни одного перспективного сотрудника.
Вот типовые ошибки, которые убивают конкурс уже на стадии публикации вакансий:
1. Мания величия: большинство работодателей, кажется, всё ещё считают, что работа в наши дни - страшный дефицит. Дают куцые объявления. Кто требуется, контакты организации и требования к сотруднику. Не пишут ничего, что могло бы заинтересовать сотрудника работать именно в этой Компании. Пишут, что ЧП Пупкин ищет торговых представителей. И думают, что сотни торговых представителей завтра же будут рваться на работу к великому Пупкину.
На самом деле, рынок труда перенасыщен объявлениями о приёме на работу. В каждой газете по трудоустройству объявлений сотни и тысячи. Есть «ходовые» вакансии. Специальности, где свободных специалистов с опытом работы всегда больше, чем рабочих мест. Для них достаточно одного блока со списком требующихся сотрудников.
Есть также «ключевые» вакансии. Менеджеры по продажам, руководители, главные бухгалтера. Несколько десятков компаний одновременно ищут менеджеров по продажам, торговых представителей и других специалистов по продажам. И так каждую неделю. Здесь качественных специалистов, ищущих работу, всегда мало. Значительно меньше, чем рабочих мест. А разница для вашей компании - найдете вы хорошего специалиста, или слабенького, или не найдёте никого - огромная. Поэтому для «ключевых» вакансий объявления необходимо готовить и размещать по всем правилам рекламного искусства. Вакансия - та же реклама. Вы рекламируете преимущества работы в вашей компании. Конкурируя с другими работодателями на рынке труда.
2. Жмотство: из-за желания сэкономить любой ценой объявление публикуется мельчайшим блоком. Или текстом. Если вакансия «ходовая» - отдача будет и от такого объявления. Но ведь так же публикуются и «ключевые» вакансии! Сколько стоит такая экономия? Из-за примитивного жмотства конкурс получается слабым. Достойных кандидатов нет вообще. Результат: на работу берётся неподходящий человек. Либо конкурс приходится проводить повторно. Если конкурс проводится так же, поиски могут идти вечно. Отсутствие квалифицированного специалиста на ключевой позиции обходится компании в десятки и сотни тысяч ежемесячно. Вот истинная цена грошовой экономии!
3. Не привлекая внимания:
- В тексте объявления нет ничего, что могло бы заинтересовать потенциального сотрудника именно Вашим предложением о работе.
- Нет графического оформления.
- Свободного места в блоке нет. Все занято текстом и рисунком. Объявление сливается в одно неразборчивое пятно. Чтобы ваше объявление зрительно легко воспринималось, в блоке должно быть не менее 30% свободного места.
Ваше объявление о «ключевой» вакансии должно работать, как хорошая реклама:
- ПРИВЛЕЧЬ к себе ВНИМАНИЕ среди всех других объявлений на странице. Хорошо привлекает внимание картинка или фото в вашем блоке. Сам блок должен быть заметным - 100 кв.см или больше. И не меньше, чем хорошие блоки вакансий других компаний!
- ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ работой в вашей компании. Для этого объявление должно содержать ЛОЗУНГ. Рекламирующий самую привлекательную сторону работы в вашей компании. Он печатается самым крупным шрифтом. Если лозунг заинтересует потенциального сотрудника - он прочитает все объявление. Каким бы мелким шрифтом не было напечатано все остальное.
- Вызвать ЖЕЛАНИЕ немедленно совершить ДЕЙСТВИЕ. Позвонить вам в офис. Или направить свое резюме. Или потенциальный сотрудник прочитает ваше объявление и позвонит вам сразу же, или вряд ли позвонит вообще. Для этого ваша вакансия должна быть ограничена по сроку действия. Это увеличивает ее эффективность минимум в два раза.
4. Бессрочные объявления: в большинстве объявлений не указан срок, до которого они действуют.В некоторых даже написано: «набор ведется постоянно» или «приходите каждый рабочий день с 9.00 до 18.00». Первая мысль: зачем торопиться? Лучше попытать счастья в других компаниях. А в эту можно будет зайти и потом. Вторая мысль: а стоит ли сюда обращаться? Если им каждый день нужны новые сотрудники, какая же у них текучка? Чем же вызвана такая текучка? Может, не платят?
Пример правильного текста: «Собеседование состоится после рассмотрения письменных резюме. Срок подачи резюме - до 22-го марта 2007 года. Резюме принимаются по факсу или в офисе компании: ...»
5. Использование малоэффективных СМИ: наиболее эффективны специализированные газеты и сайты по трудоустройству. Ведь те, кто ищет работу, ОБЯЗАТЕЛЬНО их смотрят!
При размещении любой рекламы есть правило: если вы не собираете статистику обращений, которые дает вам реклама - вы не знаете, эффективна реклама или нет. А значит, даете ее зря. При размещении вакансий вы должны анализировать, откуда узнал о конкурсе каждый, кто прислал к вам резюме. Пример: на одном из региональных конкурсов в июле 2004 за 2 недели пришло 45 резюме, из них:
- по двум специализированным газетам по трудоустройству - 19 и 9 соответственно
- по двум популярным газетам частных объявлений - 1 и 1 соответственно (во всех газетах публиковались одинаковые блоки 100 кв.см.)
- по двум специализированным сайтам в Интернет - 6 и 5 соответственно (в Интернет вакансии размещаются БЕСПЛАТНО)
Вы, конечно, можете разместить вашу вакансию на радио и телевидении. Только не забудьте проанализировать, каков будет результат. Лично я думаю, что эффективнее публикация в специализированной газете по трудоустройству имиджевой статьи. Рассказывающей о преимуществах работы именно в вашей компании. Такая статья значительно повысит эффективность вашей вакансии. Размещенной рядом со статьей.
Итак, вам необходимо разработать качественное объявление о вакансии. Такое объявление - РЕКЛАМА. С помощью этой специализированной рекламы вы привлекаете в вашу компанию новых сотрудников.
Цель рекламы - заинтересовать потенциальных сотрудников возможностью работы в вашей компании. И вызвать у них желание совершить нужное вам действие - направить резюме в вашу компанию.
В конечном счете, речь идет о ПРОДАЖЕ интересующим вас людям РАБОТЫ в вашей компании. За свое рабочее место они платят вам временем, способностями и талантами. Правила составления объявления о вакансии те же, что и любых рекламных объявлений и коммерческих предложений. В свое время я разработал специальную технологию - «Основные правила подготовки коммерческих предложений». Вы можете найти ее в моей книге «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2007), глава «Этапы активных продаж».
Как запороть конкурс после размещения вакансии
В деле проведения конкурса по набору кадров вакансия - только первый шаг. И творческие вредители этим первым шагом не ограничиваются.
Можно разместить самую «убитую» вакансию на свете. Но большинство вакансий в газете по трудоустройству - такие же «убитые». Многие соискатели стали такими же привычными к «убитым» вакансиям, как тараканы после многолетних потрав привыкают к дусту. Это сначала тараканы от дуста подыхают. Зато потом выжившие к дусту приспосабливаются. Он у них становится любимым лакомством.
Но и работодатели-вредители не лыком шиты. Пусть соискатели звонят. На звонки они ответят так, чтобы у соискателей навсегда пропала охота искать работу в этой компании.
Соискатель прислал резюме по электронной почте? Давайте просто забудем про это письмо. Не будем никак на него реагировать. Ни при каких обстоятельствах не будем отсылать уведомление, что письмо получено. Пусть соискатель мучается в неведении. Годик пусть так помучается. Потом, если не дурак, поймет, что он на фиг не нужен нашей компании.
Соискатель принес резюме лично? Как только такая глупая идея пришла ему в голову? Ничего, сейчас мы его навсегда отучим приходить к нам в офис. Для этого опытные работодатели используют две стратегии:
- Хорошо внушить соискателю, что он никому не нужен. И не интересен. Это впечатление легко могут обеспечить первые Ваши сотрудники, с которыми он начинает общаться. Сначала они вообще не понимают, о каком конкурсе идет речь. Потом вспоминают, что вроде какой-то конкурс проводится. Но никто не может вспомнить, кто отвечает за конкурс. И кому, собственно, сдавать резюме. Удачная идея - почаще говорить при этом соискателю: «подожди, не до тебя сейчас».
- Не менее эффективно - показать соискателю, что в нем нуждаются до смерти. И если он милостиво не согласится выйти на работу, компания немедленно разорится. Чтобы создать такое впечатление, нужно всячески угождать соискателю. Раболепно отвечать на все его вопросы. Убеждать его, какая замечательная работа в какой отличной компании ему предлагается. И постоянно напоминать о том, как рады будут его здесь видеть.
После такой подготовки редкая птица долетит до середины Днепра. И редкий соискатель - до собеседования. Но если все еще осталось несколько сумасшедших, которые все еще хотят работать в Вашей компании - не беда! В Вашем распоряжении осталось страшное оружие борьбы с соискателями.
Его величество ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Не кажется ли вам, что набор кадров с открытого рынка труда очень похож на продажу? Точнее, в этом случае одновременно идет два процесса продажи. Компания продает свое рабочее место. А соискатель продает себя, как профессионала.
Как вы думаете, чье положение при таких переговорах выгоднее: продавца или покупателя? Правильно, покупателем быть выгоднее и удобнее. Представьте картину: вы пришли на рынок. И хотите купить мандарины. Денег на это в вашем кармане более чем достаточно. Стоят тридцать абреков. И наперебой вам эти мандарины предлагают. Чье положение выгоднее: их или ваше? Конечно, ваше. Вы-то точно уйдете с мандаринами. Но только один из тридцати абреков получит ваши деньги.
Чтобы хорошо понять, что происходит на индивидуальных собеседованиях, представьте себя в роли соискателя. Вы ищите работу менеджера по продажам. Вы – опытный менеджер по продажам. Вы уже сменили три таких рабочих места.
Поэтому вы отлично знаете, как нужно искать работу. Вы дорабатываете резюме. И рассылаете его в сотню разных мест. Параллельно вы размещаете свое резюме на сайтах по трудоустройству. После чего ждете звонков с приглашениями на собеседования. И точно: звонки с приглашениями идут один за другим.
И вот вы приходите на очередное назначенное вам собеседование. Офис компании вполне на уровне. Вас приводят в богато обставленную переговорную. За стол напротив вас садятся два-три сотрудника компании. Во-первых, главный кадровик. Во-вторых, один-два Больших Босса. Например, начальник отдела продаж. И генеральный директор компании.
Слово берет кадровик. И сообщает, что вы рассматриваетесь на позицию «менеджер по корпоративным продажам». Компания, которая хочет принять вас на работу, называется так-то. Занимается тем-то и тем-то. Основные направления деятельности такие-то. Условия работы такие-то и такие-то.
Вы сидите и слушаете все это. Вы – соискатель. Как вы думаете, кто вы сейчас – продавец или покупатель?
КОНЕЧНО, ПОКУПАТЕЛЬ. Совершенно очевидно, что компания активно продает вам свое рабочее место. Фактически, впаривает. При этом вы – король положения. Вы выбираете, соглашаться на предложение компании или нет. И вообще, что-то тут не видно толпы желающих получить эту работу.
К этому моменту позиция компании в переговорах полностью проиграна. Но посмотрим, что будет дальше.
Кадровик закончил свой спич. И тут слово берет Большой Босс. И говорит, что вам неслыханно повезло. Что работать в его компании – большая удача. Компания – лидер рынка. Работает долго, и занимает на рынке одну из ключевых позиций. По многим направлениям деятельности занимает первое место на рынке, с большим отрывом от конкурентов. Многие товары и услуги компании эксклюзивны и уникальны. Эта эксклюзивность дополняется высоким качеством работы и технологическим превосходством. Объемы продаж постоянно растут, география деятельности расширяется. Что же касается условий работы менеджеров по продажам, то они просто замечательные. Большие оклады. Высокий процент от продаж. Дополнительно – бонусы и полный соц. пакет. Обеспечивается интенсивная профессиональная подготовка за счет компании. Имеются перспективы карьерного роста. Лидеры продаж поощряются премией: поездкой в Чехию на Новый год.
Вы сидите и слушаете все это. Вы – опытный коммерсант, вы уже понюхали реальную работу. Каковы ваши ощущения, когда вы слушаете эти шоколадные условия?
У большинства соискателей, имеющих хотя бы небольшой опыт работы, ощущения однозначные: РАЗВОДНЯК. Явное АО «МММ». С «Хопер-Инвестом» в одном флаконе. ТАКОЙ РАБОТЫ НЕ БЫВАЕТ. Если все это – правда, почему же они ищут сотрудников? И почему огромная толпа желающих получить работу не осаждает этот офис?
Опытный соискатель в этой ситуации поступает следующим образом. Он все внимательно выслушивает. После чего говорит: «Ваше предложение очень интересно для меня. Но вы должны понимать, что у меня есть и другие предложения. Теперь я должен решить, какое из предложений наиболее интересно и перспективно для меня. Я, с вашего разрешения, хотел бы взять тайм-аут. Я подумаю, какой из предложенных мне вариантов выбрать. Если я выберу ваше предложение – я вам обязательно позвоню. И сообщу, что готов работать в вашей компании». После чего уходит, чтобы не перезвонить никогда.
А ТЕПЕРЬ ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЯ НА МЕСТЕ БОЛЬШОГО БОССА. КОТОРЫЙ ВСЕ ЭТО ВРЕМЯ ГОВОРИЛ ЧИСТУЮ ПРАВДУ.
Не кажется ли вам, что в такой системе собеседований есть что-то глубоко порочное? Получается, что чем лучше предлагаемые вами условия и чем больше вы любите свою компанию (так, что не можете сдержаться) – тем проигрышнее ваша позиция. Разве так должно быть?
На самом деле, корень зла – в слепом заимствовании. Система отбора кадров с помощью индивидуальных собеседований взята из западного менеджмента. Возможно, в США и Европе она работает неплохо.
Только у большинства наших людей менталитет вовсе не европейский. Мы по менталитету значительно ближе к Азии. Да и жизнь воспитывает соответствующим образом. Ну скажите, когда это было, чтобы что-то по-настоящему хорошее Вам давали просто так – на, бери?
Поэтому для эффективного набора кадров в нашей стране необходимо использовать совсем другой подход. Об основных принципах этого подхода я расскажу в заключительной части этого раздела.
Кадровые агентства-1: простое перенаправление кадров
Многие предприниматели быстро устают от непрекращающихся проблем с набором кадров. Приходят к выводу, что набором сотрудников должны заниматься профессионалы. На самом деле они таким образом маскируют свое бегство от ответственности. Но звучит вполне красиво.
В результате они отдаются в лапы кадровых агентств. Платят им деньги за набор сотрудников. После чего ждут, что сейчас им будет счастье. И счастье приходит. Но часто это совсем не то счастье, которого они ждали.
Дело в том, что большинство кадровых агентств работает как простой редиректор. То есть они просто перенаправляют к работодателям обратившихся к ним соискателей.
Такое кадровое агентство работает одновременно на два фронта. С одной стороны, оно публикует рекламу. О том, что оказывает частным лицам помощь в трудоустройстве. С другой стороны, ищет корпоративных заказчиков. Которым оказывает услуги по подбору кадров. На платной основе. Собственно, агентство может брать деньги и с соискателей. Но основной свой доход большинство кадровых агентств получают с организаций, которым они подбирают сотрудников. Потому что у организаций, во-первых, денег больше. А во-вторых, им нужнее.
Предположим, Вы заказали кадровому агентству подбор менеджера по продажам. Срок на выполнение заказа – месяц. Одновременно с Вами в этом месяце аналогичные заказы в данное агентство разместили еще четыре компании.
За этот месяц в кадровое агентство обратилось по рекламе три соискателя на вакансию менеджера по продажам. Это Петя без опыта работы. Маша-дура. И Вася-имбецил. Всех троих соискателей агентство направит в КАЖДУЮ компанию, разместившую заказ на подбор кадров.
Вы думаете, кадровое агентство проводило многоэтапный отбор? Чтобы выбрать трех наиболее подходящих для Вас соискателей? Ошибаетесь. Кому и зачем нужно делать лишнюю работу, которую никто не увидит и не оценит? К тому же найти много соискателей агентство не в состоянии. Так не лучше ли заслать к Вам всех без разбора?
Да и как агентство может определить профессиональную квалификацию соискателей? Вы думаете, там есть кто-то, кто умеет продавать? Если такой человек в агентстве имеется, он точно не занимается отбором соискателей. И не сидит в жюри. Он занимается тем, что привлекает в агентство новых клиентов. То есть обаловывает других лохов. Таких же, как Вы. Набирать кадры ему недосуг.
Поэтому если агентство может отобрать кадры только по формальным критериям. Возраст от 25 до 45. Образование высшее, пол мужской. Вы серьезно думаете, что выполнение этих критериев равносильно умению продавать?
Вот и агентство так не думает. Поэтому оно спихивает Вам всех пристойных и непристойных кандидатов. Более того – направляет их во все компании-заказчики одновременно. Чем в большем количестве компаний пройдет собеседования соискатель, тем больше он ценит работу агентства. Чем больше соискателей будет направленно в Вашу компанию – тем больше Вы цените работу агентства.
А кто у Вас в компании проводит собеседования с соискателями? Правильно. Сначала – главный кадровик. А потом – сам генеральный директор. Ведь кадры – важнейший вопрос для успеха бизнеса. Представляете, со сколькими генеральными директорами пообщается Вася-имбецил за этот месяц?
Знаете, чем отличается профессиональное кадровое агентство от малоопытного? Профессионалы зашлют Вам соискателей В ПРАВИЛЬНОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ. Сначала – Машу-дуру. Потом – Васю-имбецила. Используется классический принцип «тупой и еще тупее». И после них Петя без опыта работы покажется гением и звездой. И заказчик, который возьмет Петю на работу, будет абсолютно счастлив.
Кадровые агентства-2: продадим их еще раз!
На более серьезном профессиональном уровне работают кадровые агентства, которые занимаются «хедхантингом». То есть «охотой за головами». У них имеются базы данных. В которых содержатся контакты на многих профессионалов. Обычно такие агентства специализируются на определенных ключевых позициях. На каждую такую позицию (профессиональную специализацию) в их базе содержаться контакты на десятки опытных профессионалов. Со всеми этими профессионалами сотрудники агентства поддерживают контакт.
Стоимость услуг таких агентств значительно дороже. Чтобы найти и привлечь ключевого сотрудника через «хедхантинг», с вас возьмут раза в три больше, чем берут за подбор сотрудника традиционными способами. Но и результат «хедхантеры» могут обеспечить более серьезный. Они действительно могут завербовать к вам толкового профессионала. И в некоторых случаях – довольно оперативно.
Основных недостатков у услуг «хедхантеров» два. Во-первых, их услуги оплачиваются пропорционально месячному доходу привлекаемого сотрудника. Обычный гонорар составляет 3-4 таких месячных дохода. Соответственно, «хедхантеры» заинтересованы в том, чтобы ежемесячный доход привлекаемого сотрудника был как можно выше. Чем выше доход – тем выше их гонорары. А значит, в этом вопросе «хедхантеры» (как, впрочем, и все кадровые агентства) полностью поддерживают соискателей. Действуя против интересов работодателя. И это – одна из серьезных причин непрерывного повышения уровня оплаты сотрудников на рынке труда. Причем профессионализм сотрудников растет далеко не так быстро, как их запросы по зарплате.
Вторая проблема серьезнее. Каждое «хедхантинговое» агентство поддерживает отношения с ограниченным количеством профессионалов, которых оно предлагает работодателям. А заказчиков много. И новые сотрудники им нужны постоянно. Что же делать?
Выход очевиден: регулярно «продавать» одних и тех же сотрудников. И здесь все «хедхантеры» делятся на два подвида: «оголтелых» и «выдержанных». «Оголтелые» могут «перепродавать» одного и того же сотрудника каждые три-шесть месяцев. А «выдержанные» блюдут свою профессиональную репутацию. И «перепродают» сотрудника не чаще, чем раз в девять-двенадцать месяцев.
А теперь представьте себя на месте работодателя, которые воспользовался услугами «хедхантеров». Какое непередаваемое удовольствие вы получаете, когда «хедхантеры» за кругленькую сумму подыскивают вам сотрудника. А через девять месяцев сами же сманивают его от вас!
Особенности набора кадров в Москве
Рынок труда в Москве – самый тяжелый из всех регионов России. Причина – не в том, что в Москве нет хороших профессионалов, которые ищут работу. Причина в том, что московские работодатели сами развращают тех, кто ищет работу. Вот пример того, как это происходило с одной моей знакомой. Приехавшей из Хабаровска устраиваться на работу в Москве:
Пример: К. работала в Хабаровске менеджером по продажам. В компании, специализировавшейся на наружной рекламе. На работу в Москву ее пригласила одна из крупнейших компаний этого профиля, работающих на российском рынке. Когда К. приехала в Москву, оказалось, что интересующая её вакансия пока закрыта. И будет доступна только через 3 месяца. К. приняла решение не ждать у моря погоды. И искать себе работу в Москве самостоятельно.Разумеется, К. понимала, что отсутствие опыта работы в Москве и незнание города играют не в ее пользу. Тем не менее, она разослала свое резюме в кучу адресов. Она думала, что если пройдет много собеседований, то где-нибудь все же сможет устроиться на работу. А когда она наберет опыт и стаж работы в Москве, найти более подходящую работу будет уже легче.Настал день, когда К. пригласили на первых два собеседования. Идти на первое собеседование было страшно, проходить его – еще страшнее. Тем не менее, к огромному удивлению К., в результате этого собеседования ей предложили работу. Человек, проводивший собеседование, сказал, что у К. виден явный потенциал. И работа у нее обязательно пойдет. Компания готова взять ее на работу с окладом $400 + %.К. была счастлива. И готова была принять предложение. Единственное, что удержало ее от немедленного согласия – второе собеседование, на которое она была приглашена в тот же день. Она сказала, что предложение ее заинтересовало. И она хотела бы подумать до завтра. Ей дали возможность подумать. И она пошла на следующее собеседование. К своему удивлению, она выиграла и это собеседование. Ей сказали, что она явно будет хорошим профессионалом. И компания будет рада видеть ее в своих рядах с окладом $600 + %. К. опять попросила время для раздумий. И ей опять предоставили такую возможность.Тут К. задумалась по-настоящему. Выигрывать конкурсы оказалось слишком легко. Может быть, она продешевила? К. решила, что работа с окладом $400-$600 никуда от нее не уйдет. Почему бы не пройти еще несколько собеседований? и не попробовать получить работу с окладом $700-$1000? Тем более что семья К. не бедствовала. И деньги на жизнь пока подкидывала мама. За следующие несколько недель К. прошла около 3-х десятков собеседований. Максимальный оклад, который предлагали К., был $800. Но и тут К. не приняла предложение о работе.
Пока все развивалось по обычной схеме. Девушка, приехавшая из Хабаровска, изначально вообще сомневалась, что ей удастся получить достойную работу в Москве. Нескольких собеседований оказалось достаточно, чтобы К. решила, что московские работодатели должны ей по гроб жизни. После чего она стала проходить собеседование за собеседованием. Стремясь срубить с работодателей оклад побольше. Кто научил ее этому? КОНЕЧНО, САМИ МОСКОВСКИЕ РАБОТОДАТЕЛИ. Но посмотрим, что происходило дальше:
Наконец, открылась вакансия в ту компанию, в которую К. стремилась с самого начала. Собеседование должно было состояться в среду, в 10.00 утра. А до этого во вторник к 18.00 К. была приглашена на собеседование в незнакомую ей полиграфическую компанию.Когда К. пришла на собеседование, оказалось, что вместе с ней в нём принимают участие 12 других соискателей. Сам конкурс проходил в несколько этапов. Сначала индивидуальные собеседования. Потом отсев части участников. Потом анкеты…Параллельно с заполнением анкет участников конкурса проверяли в практических заданиях – на «холодных» телефонных звонках. На звонке К. не смогла выйти на ключевое лицо. После этого ей честно сказали, что потенциал в ней есть. Но уровень профессиональной подготовки на данный момент недалеко ушел от нуля. Если она выиграет конкурс, ей будет прописана тройная доза тренингов «холодных» звонков. И вообще, учить и дрючить ее будут, как сидорову козу.Конкурс шел много часов. К 23.00 осталось два участника конкурса. Одним из которых была К. Наконец, К. было сделано предложение: работа менеджером по продажам. Оклад $100 + %. Впоследствии оклад мог быть увеличен до $300 при достижении ощутимых результатов продаж. Плюс – интенсивная профессиональная подготовка за счет компании. К. честно сказали, что сейчас она не является профессионалом приемлемого уровня. Но может стать таковым, если вложить в нее силы и серьезно ее обучить. Компания готова это обеспечить. А свою зарплату К. в основном должна будет зарабатывать сама.К. по привычке попросила дать ей время подумать. Тем более что завтра с утра у нее было назначено собеседование. В компании, из-за которой она и приехала в Москву. Но тут ведущие конкурса повели себя жестко. Подумать она может, но только в пределах 10-15 минут. Если она говорит, что хочет работать в компании на объявленных условиях, конкурс продолжается. Если ее примут на работу, то завтра в 9.30 она должна приехать в офис компании. И приступить к работе. Если же она не примет на месте решения, что хочет работать в компании и готова будет немедленно приступить к работе, ее немедленно удалят с конкурса.В процессе раздумий К. пришла к выводу, что впервые на конкурсе ее профессиональную квалификацию оценили правильно. Так же, как ее оценивала она сама. Именно это останавливало ее от принятия предыдущих предложений о работе. Она видела, что ей готовы дать оклад. Но никто не будет ею заниматься. Да и чем ей могут помочь люди, которые после 10 минут собеседования говорят ей, что она классный профессионал? К. боялась того, что через 2-3 месяца, когда у нее не будет результатов, ее с позором выгонят с работы. А здесь ей предлагали профессиональное обучение за счет компании. То, что профессиональную подготовку здесь могут обеспечить серьезную, было видно уже по уровню проведения конкурса. На таком конкурсе К. была впервые. Заработки? Она не сомневалась, что сама заработает денег, если ее обучат специфике продаж в Москве. Завтрашний конкурс? Она не знала, выиграет ли его. И вряд ли там предложат профессиональное обучение. Пока что ей это предложили впервые, а собеседований она прошла около 30-ти. Кроме того, время уже было 23.20. И жаль было после всех затрат времени и сил проиграть конкурс в самом конце.После раздумий К. вновь пригласили на собеседование. В 23.25 К. сказала, что хочет работать в компании на предложенных условиях. В 23.40 она была принята на работу в компанию. Сейчас, когда я пишу эти строки, К. работает в той самой компании. И делает неплохие продажи.Конкурс, на котором была принята на работу К., проводили эксперты «Капитал-Консалтинг». Сам я познакомился с К. на своем тренинге «Большие контракты», где и услышал эту историю.
Я могу привести еще несколько примеров того, как работодатели и кадровые агентства портят рынок труда в Москве:
- Многие кадровые агентства работают по простому принципу: чтобы обеспечить результат, нужно отобрать кадры по заданным параметрам. Например, параметры – возраст от 25 до 35 лет. Высшее образование. Опыт работы в продажах не менее 3-х лет. Если удалось направить в компанию-заказчика 5 человек, подходящих под эти параметры – считается, что кадровое агентство свою задачу выполнило. А могут ли эти люди продавать – это кадровое агентство не интересует. Да и как оно может это определить?
- Зато в чем заинтересованы кадровые агентства – так это в том, чтобы компании платили оклады побольше. Ведь свой гонорар кадровые агентства получают пропорционально окладу того сотрудника, которого они подобрали для компании. Чтобы увеличить свои гонорары, кадровые агентства убеждают и компании, и соискателей, что кадры на рынке труда в дефиците. И нужно платить большие оклады, чтобы их заинтересовать. Понятно, что соискателей долго убеждать в этом не приходится. Они сразу верят, что работодатели должны им по жизни. И то, что работодатели платят сотрудникам большой оклад, не означает, что сотрудники считают себя обязанными РАБОТАТЬ за эти деньги.
Пример: Одна из московских компаний (наши партнеры) приняла на работу начальника отдела продаж. Было это задолго до начала сотрудничества с нами. Им подыскали сотрудника через кадровое агентство. С помощью «хедхантинга». То есть кадровое агентство взяло гонорар в размере 3-х окладов. Оклад мужику определили в $1200 + %. Впрочем, процентов он не зарабатывал. Потому что он не продавал. Более того, он не вел переговоров с клиентами. Ни сам, ни вместе с сотрудниками. Он принципиально считал, что начальник отдела продаж должен сидеть в офисе. И руководить, а не продавать. Весь день он сидел в Интернете. И занимался какими-то непонятными делами. Кроме того, он заполнял какие-то отчетные формы, которыми никто другой не пользовался. Ещё он пытался проводить совещания с отделом продаж. Поскольку его подчиненные, в отличие от него, занимались продажами, они его не слушались. И посылали его на хер.Так он проработал 7 месяцев до начала сотрудничества «Капитал-Консалтинг» с его компанией. И ещё 5 недель после этого. Пока мы не провели для этой компании конкурс на руководителей продаж. С этого конкурса мы приняли двух опытных коммерческих руководителей. Участники конкурса запрашивали оклад $800-$1500 + %, с результирующим доходом от $1500-$2500. Приняты эти руководители были на значительно более скромных (по окладам) условиях. И сразу стали активно заниматься коммерческой работой. Голод – великий мотиватор! А старого начальника отдела продаж уволили.
Есть еще немало моментов, специфичных для набора кадров в Москве:
- Конкурсы необходимо проводить значительно быстрее, чем в других регионах России. Соискатели имеют много предложений о работе. И могут найти работу очень быстро. Из резюме, пришедших по Вашей вакансии за неделю, к концу недели больше половины может «протухнуть». В результате Вы можете проводить не два, а три или даже четыре конкурса в течение месяца. Обратная сторона медали – в том, что треть или даже половина этих конкурсов может оказаться «пустыми»: с них не удастся взять ни одного человека.
- Москвичи чрезвычайно привередливы к месту своей работы. Многие соискатели могут не рассматривать самые выгодные предложения о работе. Просто потому, что место работы расположено на неудобной для них станции метро.
Пример: К нам на конкурс пришёл молодой парень, работавший в «Мариотт». Он получал $1500 в месяц за работу администратора – судя по описанию, «не бей лежачего». Конкурс показал, что он ничего из себя не представляет. Разумеется, мы его не взяли. Причиной, по которой он стал искать новую работу, был ожидаемый переезд офиса, в котором он работал. Офис переезжал с кольцевой станции метро. На другую кольцевую станцию метро. На расстояние двух станций.
- При рассмотрении вариантов трудоустройства москвичи уделяют огромное внимание имиджу, бренду и прочим понтам. Как было сказано в «V. Менеджер мафии», «Мир живет на понтах – поможем ему!» Компания, не имеющая приличного представительства (сайта) в Интернет, сразу теряет две трети возможностей по эффективному набору кадров в Москве.
- Большая часть москвичей не может или не желает напрягаться на коммерческой работе. И не будет это делать. Какие бы деньги Вы им не предлагали. «Мне хотелось бы работать в офисе, и Вы должны предоставить мне готовую клиентскую базу. Только в этом случае я готов работать менеджером по активным продажам». Можно ли быть ещё более наглым?
- Поэтому многие московские работодатели считают, что самые толковые сотрудники – приезжие из регионов. Например, для многих наших партнеров мы набираем опытных менеджеров по продажам в регионах. И формируем из них бригады, работающие в Москве. Они живут в арендованных корпоративных квартирах. Несколько человек – в каждой трехкомнатной квартире. На выходные они могут возвращаться домой. А в понедельник с утра – вновь приезжать на работу в Москву. Такие бригады показывают хорошие результаты работы. Входящие в них варяги амбициозны. И очень активны. По затратам же эти бойцы обходятся не дороже москвичей.
- Все, что связано с организацией конкурса по набору кадров в Москве, имеет огромное количество специфических моментов. Мы находили их методом проб и ошибок. Если бы я попытался рассказать здесь обо всех особенностях технологии организации таких конкурсов – это глава увеличилась бы в объеме раз в семь.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Принципы отбора кадров с открытого рынка труда.
Давайте поговорим о том,как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы – в большом дефиците.
Скажите, руководствуетесь ли вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами:
- Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
- Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
- Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи. И смогут обеспечить более серьезный результат.
- Кроме того, такие сотрудники при общении с клиентами не будут портить репутацию компании.
- Поэтому компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом. И высоким уровнем профессионализма.
- И ТОЛЬКО ТАКИХ ОПЫТНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ МЫ ГОТОВЫ ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ.
Казалось бы, чего проще – плати больше и набирай элиту! Наверное, вы так и делаете?
Нет? Ваша компания не использует этот принцип набора кадров? Что ж, ВАМ ПОВЕЗЛО.
Дело в том, что использование подобных принципов при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны. Для одной, отдельно взятой компании. Чего не учитывают эти принципы – так это положение дел на рынке труда в целом.
Как вы думаете, как соотносится количество ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – «один к ста». То есть, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.
Следующий вопрос: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ менеджеры по продажам меняют работу скорее часто? Или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины:
-У них уже имеется наработанная клиентская база.
- Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
- С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
- В компании их ценят, они – «звезды».
-Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
- В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
-У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.
- Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?
Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя, как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:
- Патологическая лень.
- Патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новая работа.
- Алкоголь.
- Воровство.
- Наркотики.
- Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
- А также комбинация вышеуказанных причин.
Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда:
Принцип № 1: ПОДХОДЯЩИХ КАДРОВ НЕТ.Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже ИМЕННО ВАШИХ товаров и услуг? Вряд ли. Для этого ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время. И опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.
Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда ГОТОВОГО профессионала под нужную вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров:
Принцип № 2: НАБИРАЕМ НАИМЕНЕЕ НЕПОДХОДЯЩИХ.Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.
Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.
Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит – и сбегает в первые же дни? Или даже часы? По принципу – «ушел на обед, не вернулся»?
Такое случается, и очень часто. Причина этого – в самой природе наемных сотрудников. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение компании, чем сотрудника. На самом деле, до прохождения собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет!
Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает предложение этому сотруднику. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев. На время испытательного срока.
А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение. Соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.
По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство же соискателей решает так: давайте выйдем на работу. И посмотрим, что из себя на самом деле представляет эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой компании, только по результатам первых рабочих дней на новом месте.
Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100%? Легко. Забудьте про проведение адаптации. И не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от вас с реактивной скоростью.
Можно ли каким-то образом избежать 50% отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только этот лекарство окажется хуже болезни. Как вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно – если это менеджеры по продажам? Не представляю.
Что же делать, если вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров:
Принцип № 3: НАБИРАЕМ В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ, КОНКУРСЫ ПРОВОДИМ РЕГУЛЯРНО.Остается вопрос: как правильно и эффективно для компании провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, большинство компаний проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что большинство подходящих кандидатов отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию компании. И конкурс запарывается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и, потрясая телесами, кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу свезли бы в сумасшедший дом. За дискредитацию гордого звания работника советской торговли.
Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «Что-то дают».
А как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубки? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, ДЕФИЦИТ.
Так вот, люди будут стремиться к вам на работу, если работа у вас – ДЕФИЦИТ. Точно так же, как стремятся устроить ребенка в престижный ВУЗ. Задействуя при этом связи. И платя бешеные взятки. А что делать, если конкурс – тридцать человек на место!
Кстати, что является главным признаком того, что ДАЮТ ДЕФИЦИТ? Правильно, ОЧЕРЕДЬ. Или, что то же самое, ТОЛПА СОИСКАТЕЛЕЙ. Вот они, принципы успешного конкурса:
ПРИНЦИПЫ КОНКУРСА: ДЕФИЦИТ + ОЧЕРЕДЬ (ТОЛПА).Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен. С начала и до самого конца. Как вы думаете, на основании чего соискатели решают, что вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про вашу компанию практически ничего. Если, конечно, ваша компания – не «Сбербанк» или «Мегафон». Хотя и компания с известным именем легко может запарывать конкурсы. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая компания может набирать классные кадры. Если правильно проводит конкурсы.
На основании чего соискатель решает, хочет он попасть к вам на собеседование или нет? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает блок вакансий в газете (журнале). Или текст вакансии в Интернет. Во-вторых, большинство соискателей позвонят вам. И сделают выводы из того, как ваши сотрудники ответили на их звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на сайт вашей компании в Интернете, чтобы познакомиться с вашей спецификой. Если у вас нет сайта в Интернет или сайт откровенно голимый – большинство соискателей будет потеряно. В регионах по состоянию на начало 2007 года не более 20-30% соискателей заходят на сайт компании перед прохождением собеседования. Это, конечно, стыд и позор.
И, наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести вам свое резюме. Чтобы заодно посмотреть ваш офис.
Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей:
- Правильно подготовить текст и блок вакансии.
- Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернет.
- Иметь приличный сайт в Интернет, позитивно освещающий работу вашей компании. Кстати, если вы разместили вакансию на rabota.ru, а на вашем сайте упоминания о вакансии нет – это плохой признак для соискателя. Поскольку явно демонстрирует бардак в вашей организации.
-Должным образом отвечать на звонки соискателей. И на письма, присылаемые ими по e-mail.
- При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в ваш офис.
- Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.
В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Попадают под интенсивный многоэтапный отбор: 4 этапа, от трех до шести часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в вашей компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей:
- Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция вашей компании будет не сильно лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное искусство, чтобы вытрясти из такого конкурса какой-то положительный результат.
- При количестве одновременно пришедших соискателей от 5 до 9 конкурс будет сложным. Но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.
- При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.
- При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.
- При количестве одновременно пришедших соискателей от 20 и выше конкурс – отличный. При наличии опыта вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для вашей компании.
- Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе ПРИ СОХРАНЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – примерно 45 человек. Большее количество соискателей для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, вы можете обеспечить приход на конкурс 60-ти соискателей. Для этого в регионах вам потребуется пригласить не менее 120 человек, а в Москве – не менее 300. Но такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса. Так, чтобы на каждый пришло около 30 человек.
- Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей вас не спасет.
Конечно, организовать такой серьезный конкурс не так-то легко. Проведение полномасштабного конкурса занимает один полный месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Для правильной организации конкурса, его запуска и решения административных вопросов при его проведении необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия необходимо совершаться каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.
Зато время ключевых людей комп+ании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации сами соискатели. Как в плюс, так и в минус.
Да, такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошо подготовленной организацией всего процесса отбора. Важнейшее значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов. Чтобы полностью войти в форму.
Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока. За тот же период времени вы можете набирать значительно больше достойных сотрудников. При этом на условиях, весьма выгодных для вашей компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса будут невелики. И время ключевых сотрудников лично участвующих в отборе, будет использовано самым оптимальным образом. За минимум времени – максимальный результат!
Для большинства компаний кадровый вопрос – постоянный источник головной боли. Изменить эту ситуацию для вашей компании – полностью в ваших силах. Для этого вам нужно внедрить в ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Или любую другую технологию, сравнимую с ней по эффективности. Если вы слышали о «кадровом ассесменте» - это оно и есть.
Тогда набор кадров станет для вас не проблемой, а конкурентным преимуществом. А в нынешних условиях постоянно ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.
Хотите больше узнать о том, как организовывать и проводить конкурсы по моей авторской технологии? Упрощенная версия этой технологии имеется в моей книге «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2007), глава «Отбор бойцов». О том, как постепенно создавалась и совершенствовалась эта технология, рассказано в главе «Опыт проведения конкурсов» из моей книги «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007). В приложении приводится анонс конкурсов, которые мы проводим в Москве – на самом сложном рынке труда России.
