Скопировать ссылку
По данным Минздрава, в 2022 году, по сравнению с 2021-м, врачей стало меньше на 1,3% (37,2 врача на 10 тысяч населения), среднего медперсонала — на 2,9% (81,5 работника соответственно). Больше всего не хватает педиатров, терапевтов, инфекционистов, врачей общей практики, неврологов, хирургов.
В пояснительной записке законопроекта о предоставлении отсрочки от призыва на военную службу школьным учителям и медицинским работникам, опубликованной в октябре 2023 года, указывается, что в России не хватает 26,5 тысячи врачей и 50 тысяч среднего медперсонала.
Проблема кадрового дефицита касается не только государственного сектора, но и частных медицинских компаний. Закрыть все вакансии только недавними студентами нельзя, а опытные врачи с хорошей репутацией и высоким уровнем профессионализма имеют свои взгляды как на условия работы, так и на уровень оплаты труда. Небольшие медицинские кабинеты в таком случае значительно проигрывают крупным сетевым игрокам.
Причины кадрового дефицита в медицине
Любая профессия требует вложений: как временных, так и финансовых. Обучение врача — процесс долгий, порог входа в профессию высокий. Играют роль большое количество информации, необходимой для начала работы, и правовая ответственность в практике медработника.
Ежегодно в России выпускается несколько десятков тысяч врачей, при этом дефицит никуда не исчезает. Помимо естественных причин (уход на пенсию, смерть старшего поколения докторов), существуют и более прозаичные:
- низкая заработная плата;
- уравнительные подходы к оплате труда медперсонала;
- отсутствие социальной защищенности и престижа профессии;
- несоответствие федеральных государственных образовательных стандартов высшего и среднего профессионального образования современным потребностям здравоохранения;
- низкое качество преподавания в медвузах;
- сложности в системе непрерывного медицинского образования и непрофессионализм части медработников;
- плохая оснащенность больниц и поликлиник современными средствами диагностики и лечения заболеваний;
- слабая подготовка управленческих кадров в здравоохранении и медицинском страховании.
Важное значение имеет растущее количество уголовных дел в отношении медработников.
Проблемы и вызовы
Даже самое лучшее руководство частной клиники может столкнуться с равнодушием и отсутствием вовлеченности врача. Часто этим грешат возрастные доктора. Именно они наиболее подвержены профессиональному выгоранию и не готовы к гибкому диалогу.
Часто государственные клиники предоставляют широкий спектр социальных гарантий и льгот. Или дополнительный соцпакет: оплата путевок в санатории для сотрудников и членов их семей, компенсации затрат на детские лагеря, дополнительные возможности для отдыха и развлечений, оказание материальной помощи в трудных жизненных ситуациях.
Иногда государственные клиники предлагают врачам сопоставимые с частными условия труда и дополнительные социальные льготы. Это привлекательно для работников и делает поиск и удержание кадров в частной медицине сложной задачей.
Возможные стратегии частных клиник по преодолению кадрового дефицита
Частная клиника — в первую очередь бизнес, который должен приносить доход. Персонал в медицинские учреждения чаще всего «переманивают» из государственных, либо набирают по принципу «сарафанного радио». Иногда приглашают сразу команду сотрудников: например, анестезиолога и анестезистов.
Для успешной рекламной кампании часто используется комплекс услуг (например, УЗИ суставов и консультация травматолога), либо призыв посетить конкретного специалиста. И здесь остановимся подробнее.
Наличие в штате известного врача обеспечивается не только лучшим по рынку уровнем заработной платы, но и техническим оснащением рабочего места. «Под врача» закупается оборудование и расходные материалы конкретного производства, подбирается команда помощников (например, операционные сестры, приглашается анестезиолог). И это — один из способов получить лояльность специалиста и возможность привлечения растущего числа пациентов в свою клинику.
Второй подход — это формирование лояльности профессионального коллектива. Главные врачи и директора часто пренебрегают корпоративной культурой (тимбилдингом), считая, что в медицине он не нужен. Совместная активность вне работы помогает сплотить команду. Важно, чтобы руководитель не относился к этому формально и принимал активное участие. Можно организовывать психологические тренинги, корпоративные мероприятия, заниматься посильной благотворительной работой.
Третий вариант удержания персонала — карьерный рост. Необязательно по вертикали врач — главный врач. Чаще специалисту важнее развиваться «вглубь»: например, гинеколог будет рад получить сертификат врача ультразвуковой диагностики, офтальмолог — отучиться по ортокератологии и заниматься ночными линзами. Задача руководства — выявить стремления врача путем прямого диалога и обговорить условия: например, оплата обучения и два года обязательной работы в медцентре после. Сюда же можно отнести помощь в получении категорий и ученых званий.
Четвертая стратегия — увеличение заработной платы. Этот пункт вытекает из предыдущих: если врачи повышают свою квалификацию, имеют необходимые материалы и приборы для эффективной работы, растет поток пациентов, руководство может увеличить стоимость врачебного приема и, соответственно, доход врача. Сюда же относится и премирование, и внутренние «соревнования» на самый большой чек (такое, например, практиковалось в одной известной региональной сети частных лабораторий).
В-пятых, врачам важно чувствовать определенность своего будущего и защищенность: никаких «серых» схем зарплат и запретов на больничные, принудительного возвращения из отпуска по уходу за ребенком. Нужно четко соблюдать трудовой кодекс и предлагать докторам, например, страхование врачебной ответственности, жизни и здоровья за счет работодателя.
Шестое: многие врачи заводят микроблоги, где делятся информацией по своей специальности. Обычно у частного центра есть SMM-специалист, ведущий странички клиники в соцсетях. Возможный путь сохранения ценного кадра — это взаимодействие в интернете. Например, ваша клиника рекламирует страничку врача, а доктор везде указывает, что ведет прием именно у вас, отмечает клинику в блоге активными ссылками, делится согласованными промокодами на скидку на прием в вашем медцентре.
И, конечно, необходимо помнить, что врачам крайне важно признание. Даже устная похвала от руководства способна воодушевить на трудовые подвиги, а если это будет ежеквартальное вручение дипломов и памятных подарков, как «Лучшему дерматологу», то лояльность сотрудников возрастет в разы. Кроме этого, коммерческие организации могут направлять запросы на премирование в департаменты здравоохранения, выделяя заслуженных сотрудников.
Для оказания медицинских услуг некоторые клиники могут заключать договоры с территориальным отделением ФОМС, принимая пациентов по полису ОМС. Но это редко становится основным источником заработка клиники.
Примеры успешных кадровых (и не только) решений
Например, одна популярная сеть частных медицинских клиник, имеющая отделения в 12 регионах России, успешно реализовала так называемый «пациентократический» подход для сохранения и расширения штата медицинских сотрудников. Руководитель сети внедрил следующие меры:
- прозрачная для врачей финансовая отчетность;
- регулярные премии: бонус в размере 20% от прибыли, которую получилось заработать сверх ежегодного дохода сети;
- поощрение самостоятельности и вовлеченность в развитие клиники сотрудников;
- внутренние взаимодействия для улучшения отношений в команде (тимбилдинг).
После начала работы по принятым правилам удалось увеличить размеры премий врачей вдвое при сохранившемся окладе. Соответственно, теперь только врач решает, какая у него будет зарплата: исключительно оклад или с премиями.
В крупной клинике эстетической медицины Санкт-Петербурга признают важность корпоративной культуры. Здесь внедрены:
- программа лояльности для сотрудников компании;
- программа компенсации профильного обучения;
- масштабные корпоративные мероприятия, финансовые поощрения и финансовая поддержка знаковых жизненных событий сотрудников;
- повышение уровня комфорта на рабочем месте;
- геймифицированные активности, клубы по интересам для взаимодействия внутри команды.
Еще в клинике подсчитали, что удержание имеющего сотрудника обходится в 2,5–3 раза дешевле, чем поиск и адаптация нового кандидата на ту же позицию. На вновь прибывшего сотрудника бизнес тратит гораздо больше финансовых ресурсов.
Вывод
Управление частным медицинским учреждением — хрупкий баланс между личностью и профессионализмом врача. Для успешного развития бизнеса и предотвращения кадрового дефицита стоит предоставить не только место работы, достойную оплату труда, но и дать доктору возможность реализовать свои профессиональные амбиции. Нужно «держать руку на пульсе» своего коллектива; и лучше делать это в связке с опытным управленцем и/или карьерным психологом-стратегом.
