Как формировать и эффективно использовать клиентскую базу?

В данном кейсе мы расскажем, как построить систему мотивации отдела продаж, чтоб работа с клиентской базой увеличила оборот через полгода на 300%.

Профиль деятельности: оптовые продажи сантехники (санфаянс, пустые и гидромассажные ванны), свой цех врезки гидромассажного оборудования в ванны.

Возраст компании: 4 года.

Количество сотрудников: 23 человека.

Методы продаж: ведение клиентской базы, поиск новых клиентов через холодный обзвон и встречи, участие в выставках.

Быстрый рост компании в первые три года строился на энтузиазме, личных качествах и связях учредителей и высшего руководства. Когда же руководство делегировало обязанности продаж и ведения клиентов на специально созданный отдел, показатели существенно снизились. В момент начала сотрудничества с агентством компания-заказчик переживала предкризисный период. Разразившийся экономический кризис сократил размер и объем закупок клиентской базы более чем в три раза. Как следствие, резкое падение продаж.

1. Зависимость от двух моноклиентов (60% оборота компания зарабатывала на двух крупных сетях, отношения с которыми строились на личных связях с владельцем компании). Обратной стороной медали были жесткие условия рассрочки и скидок.

2. Пассивность менеджеров по продажам. По сути, менеджеры по продажам не занимались продажами, они скорее обрабатывали заявки от рабочих клиентов. Невозможно было назвать точную цифру количества привлекаемых новых клиентов. Менеджеры крайне неохотно занимались назначением и проведением встреч с потенциальными клиентами.

3. Отсутствие качественных коммерческих материалов (каталоги, коммерческие предложения и т.д.), что не позволяло выиграть сравнительный анализ

поставщиков перед потенциальными заказчиками.

Резюмируя, можно сказать, что компания столкнулась с типичной для многих оптовых компаний болезнью «сытости отдела продаж». Причем «сытость» понятие условное, зачастую даже не означающее больших личных доходов. В данном случае оно означает принципиальную удовлетворенность текущим положением и панический страх перед новыми продажами. И это не проблема менеджеров, скорее это проблема мотивационной политики и оргструктуры. Менеджеры, которые уже имеют какую-то клиентскую базу, понимают, что получить 5% со старого клиента намного проще, чем 5% с того, кто еще никогда с компанией не сотрудничал, еще ничего не хочет, и не факт, что захочет вообще. И поэтому стандартный набор отговорок: «в магазинах нет людей», «у людей нет денег», «кризис всему виной», «рынок давно поделен», был воспринят как четкий симптом вышеобозначенной болезни.

1. Разделение отделов

Проведя ряд интервью и анализ ежедневной работы отдела продаж, рабочая группа проекта пришла к решению разделить текущий отдел продаж на две базовые функции: привлечение новых клиентов и ведение текущих клиентов. Иными словами, были созданы два отдела вместо одного. Функцией отдела привлечения клиентов была работа с потенциальными клиентами и доведение их до первой сделки. Далее клиент передавался в отдел ведения клиентов, где с ним уже строились долгосрочные и системные финансовые отношения, увеличивался средний чек и т.д.

Система мотивации учитывала сложность задачи привлечения новых заказчиков, и поэтому была спроектирована так, что менеджеры активных продаж могли зарабатывать вдвое больше, чем в среднем по рынку за счет фактически полного получения прибыли с первых пяти сделок.

Система оплаты сотрудников клиентского отдела зависела от совокупных показателей по сборам платежей от всего отдела. Важно отметить, что новая система мотивации создавала системный интерес к превышению точки безубыточности компании.

Достаточно сложное внедрение новой оргструктуры и системы мотивации полностью решило проблему застоя. Компания начала систематически привлекать более 10 новых клиентов в месяц в актив своей клиентской базы. На второй месяц работы новый отдел привлек три крупные торговые сети.

Для того чтобы менеджерам активных продаж было проще привлекать новых клиентов, агентство провело специальную фотосессию продукции, обновление фирменного стиля, линейки гидромассажа. Это позволило сделать качественные статусные каталоги, промоматериалы для интернет-магазинов, что в свою очередь, прямо отразилось на конверсии встречи-сделки.

Как уже говорилось, анализ клиентской базы показал, что основной доход приносят два крупных клиента. Остальные же клиенты дают разовые и бессистемные заказы. В целях стимулирования объема закупок был проведен анализ статистики закупок клиентов за три прошлых года. Клиентская база была разделена на 4 категории в зависимости от объема закупок. Для каждой категории были разработаны специальные условия работы (цена, рассрочка, образцы, промоподдержка, доставка и т.д.). Более высокая категория гарантировала большие выгоды. Пороги для определения категорий были выставлены таким образом, чтобы стимулировать клиентов из низшей категории к переходу в высшую. По специальному скрипту менеджеры клиентского отдела прозвонили всех своих клиентов.

Сравнительно небольшое повышение продаж по каждому клиенту вылилось в серьезный рост в масштабах компании (более 30% за 1,5 месяца).

Осознавая прямую зависимость между продажами своих клиентов и собственными продажами, компания-заказчик совместно с агентством разработали целый ряд мер по увеличению продаж непосредственно в магазинах:

Бонусные подарочные программы для продавцов-консультантов (продавая ванны, консультанты магазинов получали бонусные баллы, которые по итогам месяца они могли обменивать на подарки, предоставляемые поставщиком).

Планомерное внедрение вышеперечисленных мер позволило добиться системного роста среднего объема закупки.

Для увеличения объема продаж было решено открыть новое направление аксессуаров для ванной комнаты. Клиентская база из более чем 200 магазинов сантехники по всей России позволила быстро встать на полки и выставить образцы аксессуаров. В отличие от ванн аксессуары были более удобны в логистике, выставлении на экспозицию и маржинальности.

Рост продаж за полгода работы составил более 300% с устойчивой тенденцией к увеличению показателей.