Скопировать ссылку
Чрезмерные траты
Классика жанра — бумага для принтера, который стоит в любом офисе. Расходы на нее у некоторых компаний неоправданно высоки.
Директор небольшого московского издательства однажды посчитал, сколько у него уходит на закупку бумаги. Получилось 150 тысяч рублей в месяц. В компании работало около 30 человек. Получалось, каждый сотрудник, включая уборщицу, которая с принтеров только стирала пыль, распечатывал разных документов на 5 тысяч рублей в месяц.
На ближайшей планерке директор напомнил сотрудникам, что на дворе 21 век и тексты можно читать с монитора. А если никак без распечатки, только в редких случаях обязательно делать это на чистом с двух сторон листе. В большинстве можно и на обороте распечатанного ранее документа. Расходы на бумагу в офис компания сократила в пять раз.
Аналогично с хозтоварами и другими расходами, которые кажутся мелкими. Когда сотрудники приносят на подпись счета на 3–5 тысяч рублей, суммы кажутся небольшими. А если таких счетов несколько десятков, общая сумма впечатляет.
Несвоевременные траты
Когда на счете скапливается крупная сумма, у собственника возникает иллюзия: денег много, на все хватит. А в этой сумме могут быть предоплата за еще непоставленный товар или не оказанные услуги и деньги, которые стоит пока придержать на расходы будущих периодов.
Владелец компании увидел 2 миллиона рублей на счете. И решил обновить во всем офисе жалюзи и взять новую машину в лизинг. Думал, раз столько денег, он может себе все это позволить. А получилось не столь радужно. Со следующего месяца в бизнесе начался сезонный спад, денег пришло меньше. И их не хватило на ежемесячный платеж по лизингу на ту самую машину, которую он приобрел в предыдущем месяце.
Ситуация, когда у прибыльного бизнеса нет денег на обязательный платеж, которому подошел срок, называется кассовым разрывом. В управленческом учете предусмотрен инструмент, который называется платежный календарь. Это гибрид отчета ДДС и обычного календаря. В нем настоящие и будущие поступления и траты разнесены по дням. И видно, сколько денег будет у фирмы каждый день с учетом всех доходов и расходов.
В платежном календаре видно, где бизнесу светит кассовый разрыв. И тогда у собственника появляется повод задуматься, можно ли его избежать и с какими тратами лучше для этого повременить. А если кассовый разрыв неизбежен, а так тоже бывает — заранее подстраховаться заемными деньгами.
Переплата за понты
Ряд расходов многие бизнесы несут из соображений престижности, хотя пользы от них нет. Польза — это рост выручки и прибыли, новые клиенты и продажи.
Транспортная компания три года несла убытки, одной из причин которых были непомерные расходы. Собственники тратили деньги на обучение персонала. Только тренинг для управляющего обошелся в 500 тысяч рублей. Но компания как генерировала убытки до того, как он прошел обучение, так и продолжала после. А еще собственники тратили сотни тысяч рублей каждый месяц на членство компании в престижных бизнес-клубах, что тоже не приносило ей ни рубля выручки. Так продолжалось, пока совладельцы не собрали ОПиУ и не увидели, как эти траты увеличивают расходы бизнеса, а к выручке не добавляют ни рубля.
Как только собственники решили, что часть расходов компании пока не по карману, убытки при прежней выручке сократились вдвое.
Лишние расходы на маркетинг
Отдел маркетинга в любом бизнесе — классический центр затрат. Центр затрат — это любое подразделение компании, которое влияет на их размер. Еще есть центры выручки, прибыли и инвестиций.
Отдел продаж — центр выручки.
Отдел Маркетинга — затрат.
Топ-менеджер — прибыли.
А если бизнес куда-то инвестирует часть прибыли, центром инвестиций становится подразделение или сотрудник, который отвечает за их эффективность.
Но вернемся к маркетингу. Траты на него неизбежны: нет рекламы — нет продаж. Но все это не повод не оценивать эффективность маркетинговых расходов.
Большинство маркетологов живут в особом мире, где цифрам место находится, но они не про финансы. Обычное дело, когда менеджер по маркетингу не знает бюджета рекламных кампаний, не говоря уж о потребности. Просто тратит, сколько выделяют. Его мир — это посещаемость сайта, количество привлеченных лидов, ну, может быть, предельная цена клика.
А в управленческом учете предусмотрены специальные показатели, которые позволяют оценить эффективность отдельной рекламной кампании и затрат на маркетинг в целом. Это ROMI (возврат инвестиций в маркетинг) и ROAS (возврат потраченных на рекламу денег).
ROMI демонстрирует отдачу от затрат как на маркетинг в целом, отдельные рекламные площадки и кампании. Если он равен 100%, кампания, площадка или реклама в целом, смотря для кого считали, отбивается в ноль. Если меньше, вы рекламируетесь себе в убыток. А вот если больше 100%, затраты на маркетинг генерируют прибыль. Чем выше показатель, тем больше денег бизнесу приносят затраты на рекламу.
А сумму, которую приносит вам каждый рубль, вложенный в рекламу, отражает ROAS. Если ROAS = 10, значит, 1 рубль, который вы потратили на рекламу, принес вам 10 рублей выручки.
Когда собственник знает свои ROMI и ROAS, понимает, на какой рекламе делает деньги, а на какой их теряет.
Затраты, которые считает неэффективными сам собственник, хотя это не так
Не все расходы, которые кажутся неэффективными собственнику, и правда неэффективны. Без управленческого учета с ними не разобраться.
Владелец сети стоматологических клиник хотел закрыть лабораторию, которая делала протезы для его клиник. Потребность клиник в зубных протезах была не так высока, чтобы загрузить лабораторию на 100%. Однако надо арендовать для нее помещение, оплачивать коммунальные счета, начислять зарплату техникам, покупать сырье и так далее. Вот и казалось, что дешевле будет покупать на стороне.
Задача осложнялась тем, что хотя в сети был внутренний прайс на продукцию лаборатории, все деньги лежали на едином счете компании. Получалось — лаборатория каждый месяц отгружала клиникам продукции на разные суммы. Но живых денег за это не получала. Поэтому собственник не понимал, способна ли она зарабатывать. И не имел достаточных данных, чтобы сравнить, что выгоднее — своя лаборатория или покупать протезы на стороне.
От ошибки владельца клиник удержало то, что он как раз внедрял учет. Собственник собрал данные, которых ему недоставало. И понял — собственная лаборатория выгоднее, а чтобы увеличить с ее помощью прибыль и загрузить на 100% ее работников, он может делать в ней протезы для других клиник. А мог бы, если бы не разобрался, вместо эффективных расходов обзавестись неэффективными — переплачивать за протезы сторонних производителей.
Продолжать можно до бесконечности. Рецепт тоже универсальный — каждый месяц с 1 по 5 число собирать и анализировать управленческую отчетность. И смотреть на все расходы сквозь призму «как отразится на бизнесе, если мы от них откажемся». Понять, какие затраты эффективны, а какие нет, можно только с ее помощью.
