Скопировать ссылку
Во-первых, необходимо сразу обозначить для человека глобальную цель и его роль в общем деле, даже если он находится на самых нижних позициях. Есть известная притча о том, как два работника таскали камни. Один делал это еле-еле, через силу, очень медленно, а второй очень быстро и с горящими глазами. У первого спросили: «Что ты делаешь?» Он ответил: «Таскаю камни». Тот же вопрос задают второму. Тот ответил: «Строю храм». Задача одна и та же, принцип работы абсолютно одинаковый, но мотивация кардинально различается. В этом заключается секрет.
Любой сотрудник, независимо от направления деятельности и ранга, должен знать, что он вносит вклад в общее дело. Только тогда одновременно с обязанностями, которые входят в его, пусть даже небольшой, сегмент, появится ответственность за выполненную работу. Ответственность эта возникнет не снаружи, потому что так сказали или, еще хуже, припугнули санкциями, а изнутри, потому что он понимает, что от него что-то зависит.
Это самая продуктивная мотивация, которая только существует.
Во-вторых, необходимо дать сотруднику возможность видеть смежные зоны ответственности, а не только свой узко ограниченный сегмент, и высказывать предложения по улучшению работы в них, чтобы человек не находился в изоляции и понимал принцип организации всего процесса. Но в то же время речь не идет о предоставлении неограниченной свободы. Сотрудник может высказать свои пожелания и замечания, но не более, чтобы не размывалась его ответственность и не сложилась ситуация, когда он занимается всем и ничем одновременно.
В-третьих, необходимо наделить человека полномочиями на уровне его задач, чтобы позволить ему самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.
В-четвертых, в тех случаях, когда предполагается работа на результат, нет необходимости в жестком контроле рабочего времени сотрудника при условии, что этот результат он выдает вовремя, без срыва дедлайнов.
Многие компании стараются соблюдать режим рабочего времени чуть ли не поминутно, чаще всего используя для этого электронные пропуска, где время прихода и ухода автоматически отмечается в специальной программе, там, где такая система по каким-то причинам не внедрена, на вход ставят людей, которые выполняют функции компьютерной программы. В некоторых компаниях также распространены штрафы за опоздание вплоть до одной минуты. В теории, идеальная трудовая дисциплина звучит очень хорошо, но вот на практике почти во всех организациях, работающих по такому принципу, которые я знал, сотрудники действительно не опаздывали, но четко в 18:00 или в другое время, обозначенное концом рабочего дня, все длинной вереницей стояли с вещами у выхода, при этом совершенно никого не волновало, выполнена задача или нет — все пришли отработать положенные часы, и они их честно отработали, придраться, действительно, не к чему. Особенно остро эта проблема стоит в творческих коллективах. Разумеется, должны существовать какие-то рамки дозволенного, но перегибать палку в отношении учета рабочего времени также не стоит.
Могу привести один пример о том, как подобная строгость обернулась дополнительными проблемами для компании. Когда я еще начинал свою карьеру, мне удалось поработать в одной организации. Через какое-то время там сменился генеральный директор и руководители многих подразделений, новая команда обращала очень пристальное внимание на учет рабочего времени.
Один из сотрудников, не ключевой, но единственный специалист в своей области, работавший в штате, периодически опаздывал на работу на 5-10 минут. Это случалось не часто, иногда он приезжал раньше, иногда уходил позже. В принципе, как везде. В один прекрасный день руководитель подразделения потребовал у него написать объяснительную за трехминутное опоздание, сотрудник оскорбился в лучших чувствах и вместо объяснительной написал заявление с просьбой уволить его по собственному желанию, без отработки положенных двух недель, поскольку на тот момент у него был неиспользованный отпуск.
С точки зрения трудового законодательства — все абсолютно верно, придраться здесь не к чему. А вот с точки зрения производственного процесса образовалось множество проблем. Поскольку сотрудник был единственным специалистом своего профиля, его надо было экстренно заменить, не говоря уже о том, что передача дел и вхождение в курс нового работника заняли много времени, даже больше, чем рассчитывало руководство. Выиграла ли компания от такого жесткого контроля — большой вопрос.
И последнее — необходимо выстроить мотивационную систему таким образом, чтобы интенсивность и результативность действий сотрудника влияла на его материальное вознаграждение, причем желательно не ограничивать это заранее какими-то рамками, на случай возникновения «прорывных» идей. Несмотря на то, что рядовой сотрудник — не совладелец бизнеса и не несет ответственности даже соизмеримой с собственником, но он должен знать, что на случай, если он поможет владельцу увеличить прибыль, то получит от нее какую-то часть.
