Скопировать ссылкуПодчиненные сели вам на шею? Постоянно заходят в кабинет за советом или с просьбами? Они у вас, словно дети малые? Научитесь обращаться с ними, как с людьми взрослыми и самостоятельными.
ВОПРОС ЭКСПЕРТУ. «Значительная часть моего рабочего времени (до половины) уходит на общение с подчиненными, которые регулярно заходят в мой кабинет: спросить совета, доложить о выполнении моего мелкого поручения, пожаловаться на жизнь и т.п. Очень надоело, но ничего не могу поделать: они же, как дети, все равно за все я отвечаю». Мария, руководитель строительного направления в многопрофильной компании
С такой проблемой в определенный момент времени сталкивается почти каждый руководитель. Некоторые ее решают, а некоторые мучаются годами. И от того, как вы с ней справитесь, зависит ваша успешность как руководителя. Причин, как и возможных решений, несколько, лучше применять их в комплексе.
Во многом причина в вас, т.е. вы сами провоцируете своих сотрудников на такое поведение. Они для вас – дети, а вы для них – «мама родная». И между вами разворачивается психологическая игра, которая отнюдь не способствует эффективности вашего подразделения. Вы получаете беспомощных и безответственных сотрудников, а они «так и не вырастают из коротких штанишек». Могу посоветовать обращаться с подчиненными, как с людьми взрослыми, самостоятельными, ответственными.
Вот несколько практических приемов.
1. Когда сотрудник начинает «грузить» вас проблемами, спрашиваете, глядя в глаза (можно дословно, испробовано):
• «Как ты думаешь, я плачу тебе зарплату за то, чтобы ты создавал мне/компании проблемы или их решал?» (Естественно, подразумевается, что перед вами опытный сотрудник. Новичка прежде надо обучить)
• «По твоему мнению, чье время дороже: твое или мое? Что ты сделал для того, чтобы решить этот вопрос самостоятельно?»
2. Выдаете и растолковываете (один раз, но до понимания) сотрудникам алгоритм обращения к руководителю (т.е. к вам).
• Четко обозначить цель обращения: проблему, предложение и т.п.
• Представить минимум 2 варианта решения вопроса с обоснованием каждого (в некоторых компаниях даже требуют перед заходом к руководителю подготовить краткую презентацию в PowerPoint с изложением сути вопроса)
• Аргументировать свое предложение одного из вариантов
• Попросить у руководителя его одобрение/корректировку предложенного решения
• При необходимости обсудить и обязательно зафиксировать план действий, включающий цель, мероприятия, ответственных и контрольные сроки. Лучше, если после разговора сотрудник вышлет это вам по мейлу как резюме беседы. Заодно сможете легко создать задачу «проконтролировать исполнение решения» в Outlook, включив в примечание вышеописанный текст.
• По итогам исполнения отчитаться об исполнении. Кажется сложно, в реальности же требует нескольких минут вашего внимания и последующего контроля. Заодно приучает сотрудников структурно мыслить и брать на себя ответственность.
3. Структурируйте подчиненных – это часть вашей работы. Если сотрудник сваливает на вас свои проблемы «в кучу», составьте совместно с ним перечень проблем. Затем пройдите по каждому пункту со словами: «И как ты собираешься решать этот вопрос?»
Разберите его варианты решения задачи, дайте советы. Это надо сделать совместно с сотрудником 1–2 раза подробно, чтобы понял принцип (по сути – провести коучинг). Дальше он должен делать все сам.
4. Свяжите их мотивацию с результатами труда. Я не устаю повторять: оклад не мотивирует человека хорошо/много работать! Другое дело – различные проценты, бонусы и премии, реально завязанные на результаты. Мышление окладника – мышление «пенсионера», для которого «день прошел – все к смерти (зарплате) ближе». Конечно, этот совет надо применять разумно, в зависимости от должности того или иного сотрудника; но даже для секретаря можно найти реальные показатели эффективности его работы, а уж продавцы на окладе – вообще нонсенс (однако так нередко бывает).
5. Определите «приемные часы», т.е. приучайте сотрудников заходить/звонить вам только в определенное время. Сначала 2–3 раза в день, потом можно обойтись и одним разом. Иногда помогает введение правила: заходить в ваш кабинет только после звонка или мейла. В итоге вы должны получить подразделение, способное хотя бы неделю успешно проработать без вашего непосредственного участия.
6. И самое главное – решите, зачем вы ходите на работу: решать задачи компании и достигать ее и свои цели, или решать проблемы ваших сотрудников. Расставьте свои приоритеты. Это прибавит вам решимости приступить к действиям.
Естественно, что помимо применения вышеописанных приемов желательно также: четко прописать бизнес-процессы и функционал каждой должности, подобрать адекватных людей и т.п.
Давая такие советы, я четко осознаю, что они противоречат некоторым гуманистическим теориям, однако их действенность подтверждена жизнью. Успехов!
Михаил Рыбаков, бизнес-консультант
Источник: nastol.ru
