Как не дать погибнуть хорошей идее

Иногда они появляются в момент озарения, подсказывая решение надоедливой проблемы, от которой вы никак не можете избавиться. А иногда путь к идее пролегает через открытие. И хотя руководитель не всегда является тем, от кого поступают интересные идеи, он играет критически важную роль, создавая безопасную среду, где обсуждаются и тестируются все новые замыслы.

Сутью любого открытия является поиск проблем, которые требуют решения, а также анализ информации, что и может указывать на будущие тренды. Ежедневно каждый член организации занимается тем или иным видом поиска: знакомится с последними новостями, посещает производственные цеха, разговаривает с операционным персоналом, встречается с клиентами и коллегами.

Каждый раз, находя любую новую информацию, вы сеете семена открытия. Конечно, это не значит, что все новообретенные данные должны давать толчок к действиям, но некоторую информацию можно «приберечь на потом», когда ее содержание станет понятным, а ценность очевидной.

Возможность или невозможность делать новые открытия напрямую зависят от качества коммуникаций и движения информационных потоков. В некоторых организациях информация перемещается в пределах замкнутого круга, а состав их команд является очень однородным. Именно поэтому те, кто нуждается в определенной информации, могут ее не получать. А невидимые «заборы» между подразделениями могут быть настолько «высокими», что совершенно не остается места для спонтанных разговоров, которые иногда наталкивают на случайные открытия.

Если в коллективе все имеют схожий опыт и образование и выполняют одинаковые задачи, то зажечь «искру» творческого поиска становится гораздо труднее. В таких ситуациях момент «Эврика!» может вообще никогда не случаться, если руководитель не наладит действенных коммуникаций и не обеспечит свободное движение информации.

Чтобы открытие стало началом процесса генерирования идей, лидеры должны определить четкие параметры. Но если проблему нужно решить немедленно (или если сильно давят бюджетные ограничения), то руководитель может сузить границы пространства генерирования идей. Когда же идея приобретает признаки жизнеспособности, можно начинать движение до ее воплощения. Это значит, что нужно получить поддержку от тех, кто не принадлежит к вашей проектной группе.

Руководитель должен рассмотреть идею в контексте целой организации? Или она революционная по своей сути? Или вписывается в то, чем традиционно занимается компания?

При таких вопросах лучше обращаться за поддержкой к группе или индивидам, которые наиболее открыты к восприятию нового. Например, если идея является по-настоящему прорывной, то, может быть, не стоит сначала представлять ее на суд финансового директора, который мыслит более традиционными категориями.

А может нового вице-президента наняли именно потому, что он имеет хороший «нюх» на интересные творческие вещи?

Тогда он и станет вашим союзником на первых этапах жизненного цикла замысла. Настоящие лидеры обязаны хорошо знать организационные территории и иметь представление о том, где находятся потенциальные сторонники, а где те, кто, скорее всего, окажет новому замыслу упорное сопротивление. Поэтому сначала нужно привлечь вероятных сторонников, а затем переходить к работе с оппонентами.

Важно всегда помнить факт, что сопротивление будет всегда — и это следует принять как данность. В теории все выступают за перемены и вряд ли кто-то открыто станет выступать против. Но кто-то при этом может начать говорить что-то примерно такое: «Мы уже пробовали это делать и получили не очень хороший эффект». То есть никто не будет убеждать вас в том, что нужно отказаться от идеи. Просто посылается сигнал: возможно, лучше даже и не пытаться с ней работать. К такому сопротивлению нужно подготавливаться заранее, разработав правильную стратегию реагирования на возражения.

Иногда неприятие изменений коренится в страхе перед новым или в опасениях потерять влияние или должность. А кто-то может иметь вполне обоснованные причины не принимать нововведения. Поэтому руководители должны тщательнейшим образом продумать, как преодолеть любые страхи или колебания других.

При внедрении новых идей нужно поначалу найти способы минимизировать риски, а также грамотно и понятно донести до каждого в коллективе — какова вероятность успеха и какие преимущества могут принести с собой внедряемые вами перемены.

Практика показывает, что просто хороший замысел иметь недостаточно. Для его удачного внедрения нужно создать наиболее «плодородную почву» и бережно «выращивать» — от момента открытия до этапа генерации идей, а дальше — к созданию его прототипа и воплощения в готовый к выводу на рынок продукт.