Как определить потребности в обучении персонала с помощью консультационной сессии

Таким инструментом является консультационная сессия в формате индивидуальных интервью с ключевыми фигурами бизнес-процесса заказчика. Провести ее может как сотрудник HR-департамента, учебного центра, так и непосредственный руководитель направления бизнеса (напр. руководитель отдела продаж). В ходе проведения беседы предлагается использовать бланк для ответов на вопрос «За что вам платит компания?» (см. таблицу).

Как заполнять бланк?

1. Увеличьте количество строк до 10 и распечатайте таблицу. Сложите ее по линии сгиба.

2. В заполнении таблицы принимают участие бизнес-пары «руководитель-подчиненный». Каждый заполняет свою часть таблицы автономно.

3. Начинать заполнение таблицы нужно таким образом, чтобы ваш клиент (человек, с которым вы проводите консультацию) в итоге работы получил всю информацию о приоритетах в своей бизнес-паре. То есть если вы работаете с подчиненным, первым заполняет свою часть таблицы руководитель.

4. Предложите сотруднику-руководителю заполнить таблицу в такой формулировке: «Коллега, перед вами бланк под названием „За что вам платит компания?“. Сейчас компанию олицетворяете Вы. Пропишите, пожалуйста, все виды работ, которые должен выполнять ваш подчиненный в течение дня (недели, месяца — в зависимости от формата разговора). Напротив каждого вида работ проставьте в процентном соотношении количество времени, которое, с вашей точки зрения, необходимо для выполнения этой работы. С другой стороны отметьте приоритетность выполнения каждой работы по шкале от 1 до 10 (1 — максимальный приоритет, 10 — минимальный)». В такой же формулировке задайте вопрос сотруднику — подчиненному.

5. После заполнения таблицы каждым из участников бизнес-пары разверните бланк перед своим клиентом и сравните результаты опроса.

Как работать с бланком?

Часто заполнение такого бланка вызывает сопротивление у обеих сторон процесса. Связано это с необратимой необходимостью взять на себя персональную ответственность за постановку задач, а значит и за конечный результат. Сопротивление может выражаться в нежелании заполнять бланк («Что еще писать? Сто раз проговорено и прописано в должностной инструкции») и в очень общих, формальных формулировках (напр. «Продавать — обслуживать клиентов — изучать продукты — защищать интересы компании на рынке»).

Что с этим делать?

1. Разговаривать: объяснять клиенту пользу, которую он получит от дополнительного согласования действий и приоритетов, задавать проясняющие вопросы («Продавать — это очень широкое понятие, что конкретно вы должны делать на рабочем месте, коллега? Продавать это как?»). Здесь можно предложить еще один экземпляр бланка и разложить на конкретные действия «продавать» сотрудника.

2. Обрадоваться тому, что вы теперь знаете, как выглядит сопротивление принятию на себя персональной ответственности за результат. Работа с таким сопротивлением — вполне тренинговая задача. Отметьте это для себя — пригодится при обсуждении заказа с тренинговой компанией.

Согласование понятий и приоритетов в бизнес-паре — одна из самых полезных сторон при работе с этой формой. Причем зачастую именно в рамках такого разговора сам руководитель определяется с собственными целями, а также с тем, какие задачи стоят перед ним на его рабочем месте.

Пример из практики

В эффективности этой формы мы смогли в очередной раз убедиться во время работы с сотрудниками центра продаж компании-ритейлера. Руководитель обратился к нам с запросом на проведение тренинга продаж для своих подчиненных. В процессе дотренингового интервью мы попросили каждого сотрудника заполнить бланк «За что мне платит компания?». Полученный результат сразу многое прояснил заказчику: приоритетный для него вид деятельности в описаниях сотрудников не поднимался выше четвертой позиции и занимал в среднем не более 6% их рабочего времени! И это несмотря на то, что на еженедельных планерках менеджеры бодро рапортовали об активной работе над развитием этого важного для компании направления.

По словам продавцов, отсутствие результата было следствием «неготовности клиента к потреблению данного вида услуги» и «неконкурентоспособности продукта». В ходе дальнейшей работы с руководителем оказалось, что контроль за выполнением плановых показателей по проекту отсутствовал, и вот почему… Дело в том, что сам руководитель «не знал, каким образом выполнить поставленную перед ним задачу». И более того, считал, что развитие данного направления — дело бесполезное и хлопотное, «заранее обреченная на неудачу ошибка топ-менеджмента».

Мы предложили руководителю заполнить бланк «За что вам платит компания?», но уже в той части, которая касается его самого как подчиненного.

«Приоритеты в развитии компании определяет все-таки топ-менеджмент» — таким выводом закончились дотренинговые интервью. Преждевременность проведения тренинга для продавцов стала очевидной всем участникам процесса. Через полтора месяца после описываемых событий мы снова вернулись к обсуждению проведения тренинга, но тема запроса существенно видоизменилась. В первые три дня тренинга мы работали с принятием каждым участником группы персональной ответственности за результат и различными формами проявления саботажа. Последний день был посвящен разработке тактики решения той самой «ошибочной» производственной задачи.