Скопировать ссылку
Сэкономив на расширении команды, чуть не поплатились доверием клиентов
Когда в компании только выстраивалась логистика между производством, заказчиками и курьерами, мы не придавали значения взаимозаменяемости сотрудников. Полагались на единственного логиста, в обязательства которого входило присутствие на отгрузке, контроль выдачи продукции и координация сотрудников.
Возможно, о расширении команды мы бы задумались гораздо позже, если бы не ценный урок от нашего единственного на тот момент логиста. Он просто взял и без предупреждения не вышел на работу. Несвоевременная доставка питания грозила нам серьезными убытками, как финансовыми, так и репутационными. Так как наш сервис работает по подписке, клиенты заказываю еду сразу на несколько дней, то есть рассчитывают на нас при планировании своего рациона. Подвести их мы не могли.
По несчастливой случайности в тот же момент весь управляющий состав находился вне зоны доступа. Спас ситуацию один из курьеров, который взял инициативу на себя, распределил заказы и составил логистику маршрутов.
Так мы осознали необходимость подстраховки незаменимых сотрудников. Ввели дополнительных логистов, которые могут выполнять обязанности друг друга, если того требует ситуация. Усилили и курьерскую службу — на каждую отгрузку выходят запасные сотрудники, чтобы избежать форс-мажора.
Наивность и излишнее доверие привели к кражам
В первое время, когда мы еще не внедрили возможность оплаты заказов на сайте, клиенты отдавали наличные курьерам. А так как на тот момент отношения с курьерской службой мы юридически не оформляли, то, естественно, начались кражи. Сотрудников не связывали с нами никакие письменные договоренности, они брали деньги компании и больше не появлялись.
Приходилось тратить время и нервы на исправление ситуации, писали заявления в полицию, разбирались с виноватыми. В итоге украденные деньги к нам вернулись, и с тех пор мы стали подписывать договор с каждым курьером, вне зависимости от периода его трудоустройства. Даже если он планирует работать с нами один день. В пакет документов также входит анкета, где сотрудник подробно прописывает контактные и паспортные данные. Кроме того, каждая отгрузка продукции теперь оформляется распиской о выдаче, которую подписывает курьер.
С одной стороны, такие меры занимают дополнительное время, но при этом они позволяют фильтровать персонал — если человек серьезно настроен на сотрудничество, то его не отпугнут бюрократические моменты.
Выгнали из помещения из-за судебного ареста
За четыре года мы несколько раз меняли производственные помещения в связи с масштабированием компании и увеличением оборотов — от 15 до 500 заказов в неделю. Но однажды спустя полгода аренды нам пришлось в срочном порядке съехать из помещения из-за судебного ареста. О чем мы не подозревали, так как не проверили арендодателя и документы на территорию. За свою невнимательность заплатили отсутствием компенсации со стороны хозяина помещения и потерей нервных клеток.
Вопрос со сменой локации пришлось решать очень быстро, так как останавливать производство мы не могли. На поиски бросили все силы, но в итоге достаточно оперативно нашли оптимальное решение. Новое помещение оказалось намного комфортнее и технологичнее предыдущего. Здесь мы смогли начать период качественной проработки продукта и в итоге прошли международную сертификацию.
Поторопились с покорением столицы
Если в Санкт-Петербурге мы начинали, постепенно завоевывая относительно свободный рынок, то с выходом в Москву погорячились. Опираясь на успех проверенной бизнес-стратегии, спустя два года существования компании запустились в столице по питерскому сценарию. Открыли небольшое производство, предполагая быстрый органический рост.
Не изучили московский рынок, не проанализировали спрос, конкурентов, особенности ведения бизнеса. Вследствие чего целый год проработали без прибыли, выживая за счет вложений питерского офиса. Это был крайне сложный период для компании, так как мы очень рисковали прогореть. На тот момент не обладали достаточной финансовой подушкой, а внешних инвестиций привлекать не планировали.
Но со временем все же смогли приспособиться к московскому рынку и к потребностям жителей столицы, наработали базу и вышли в плюс.
Работали на foodtech-рынке без технологий
Если с выходом на незнакомый рынок мы поторопились, то в вопросах автоматизации внутренних бизнес-процессов наоборот притормозили. База клиентов, а вместе с тем и рационов, нарастала существенными темпами, но мы долгое время продолжали вести записи вручную в excel-таблицах.
Мы не смогли объективно оценить объемы, пока ручное составление многочисленных списков — адресов доставки, имен клиентов, заказов, продуктов, не стало отнимать слишком много времени. Естественно, стали возникать постоянные ошибки и проблемы.
Только тогда осознали, что мы уже не просто доставка питания «для своих», а полноценная foodtech-компания, у которой должна быть технологическая база. Иначе на конкурентном и быстро развивающемся рынке просто не выжить. Начали пробовать СRМ-системы, но не выбрав подходящего варианта, решили разработать собственную. Так была создана техническая база для разработки опции «Конструктор» по составлению индивидуального меню.
Слили рекламный бюджет на Почту России
Спустя четыре года мы стали ошибаться гораздо реже, но развиваясь и пробуя новое, невозможно всегда попадать в точку. Так время от времени мы не очень удачно тестируем различные каналы продвижения и маркетинговые активности.
Преимущественно используем классические инструменты digital-маркетинга, но в 2019 году решили попробовать рассылку по физическим адресам посредством Почты России. Идея была реализована достаточно масштабно — мы охватили 50 000 квартир в СПб. Бюджет акции составил 70 000 рублей: 30 000 из которых отдали за услуги почты, 40 000 — на печать листовок. В итоге мы не получили ни одного заказа!
Более свежий пример — запуск челленджа в мае 2020-го, когда во время локдауна все развлекались в онлайне. Идея была в том, чтобы человек показал, как проводил майские праздники до карантина и как проводит их сейчас. Несмотря на достойные, как нам казалось, призы, аудитория не включилась в активность. Видимо, трудозатраты и ценность участия показались нашим подписчикам неравноценными.
От подобных историй мы не застрахованы и в будущем, но главное делать правильные выводы. Например, о том, что эффективность digital-каналов гораздо проще просчитать и вовремя остановить во время проведения акции. И прежде чем обращаться к офлайн-инструментам, нужно очень тщательно взвесить риски и проанализировать возможные потери.
Важно помнить, что не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Но еще важнее в бизнесе подниматься после провала, делать верные выводы и крепнуть благодаря приобретенному опыту. Дешевле учиться на ошибках коллег, но не всегда чужой опыт можно примерить к себе. Да и к тому же преодоление трудностей закаляет и учит мыслить стратегически.
