Как провести сессию планирования целей и ключевых результатов?

В предыдущей статье мы обсудили, в чем ценность системы управления по «целям и ключевым результатам» (OKR), и основные шаги по запуску ее применения в компании.

Напомним 1 шаг. «Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал)».

Чтобы совершить этот шаг, и выбрать наиболее важные стратегические цели и их ключевые результаты на ближайший квартал, самое время начинать подготовку, потому что лучше это сделать за 2-3 недели до конца предыдущего квартала.

Система исполнения стратегии «Цели и ключевые результаты» эволюционно трансформировалась из классического «Управления по целям» в высокотехнологичных компаниях, вначале Интел, затем Гугл, и стремительно распространяется по компаниям всевозможных отраслей и размеров, потому что позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия, согласовывать и фокусировать действия всей компании, подразделений на самом важном. Система предполагает выделение не более 3 целей на короткий период, например, квартал или даже месяц, и затем фокусировку внимания каждого сотрудника на их достижении (при этом, конечно, не отменяя задачи, реализующие остальные цели компании). Такой подход позволяет не утонуть в «вихре неотложных дел». Так Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» называет срочные рутинные задачи, которые не дают сосредоточиться на стратегически важных, но выбивающих из привычного ритма целях.

Поэтому, важно в начале каждого периода четко определить — на каких конкретно целях необходимо фокусироваться. Обычно таким периодом планирования выбирается квартал, но если вы находитесь только в начале апробации OKR, или ваш бизнес быстро меняется, то можно взять и месяц. Почему рекомендуем брать месяц как горизонт оперативного планирования для «новичков»? Все просто. Выделение самого важного — это наука и искусство, и первые пару месяцев вы можете замечать, что цели поставлены не «те самые», или сформулированы недостаточно четко. Это очень важные наблюдения, которые позволяют компании постепенно учиться, настраивать систему «под себя», находить все более точные цели, достижение которых дает максимальный заметный эффект для компании. И поэтому, чем короче цикл планирования — тем быстрее происходит адаптация. И когда у компании появляется уверенность в постановке целей — то переходить на более длительный горизонт планирования. Например, в Гугл и большинстве других компаний это квартал.

Когда в предыдущем абзаце мы говорили «компания», то кого конкретно имели ввиду? Это важный вопрос. Потому что в классической системе цели ставит топ-менеджер, каскадируя ее «вниз» по иерархии. Но современные прогрессивные компании показывают, что зачастую более ценна инициатива «снизу», с передовой, от людей, которые непосредственно выполняют работу, контактируют с клиентами. Поэтому в системе «Цели и ключевые результаты» стараются ставить цели «сверху вниз и снизу вверх в равной пропорции». Что это означает?

Никто не оспаривает, что планировать лучше от общего к частному, от стратегических целей самого высокого уровня до мелких задач. Поэтому сначала определяются цели организации, затем подразделений, команд, и затем сотрудников. В компаниях, с 4 и более уровнями иерархии, договариваются об «уровне вложенности», не всегда есть необходимость формулировать OKR для каждого уровня.

Ну и в чем отличие от классики — спросите вы. А в том, кто именно ставит цели. Заблаговременно (за 3-4 недели до начала следующего квартала), каждый сотрудник, независимо от занимаемой позиции, думает над тем, на каких целях необходимо сфокусироваться компании в этом месяце, чтобы достичь стратегической годовой цели и реализовывать миссию. И высылают свои предложения сотруднику, ответственному за сбор предложений и координацию системы (в некоторых компаниях вводят специальную роль OKR-коуча, но это может быть и непосредственно директор компании, например, в среднем и малом бизнесе).

Конечно, для такого тотального вертикального согласования необходим, во-первых, определенный уровень зрелости сотрудников, что привычно для IT-компаний, но может быть затруднительно для других отраслей, и, во-вторых, компетентность сотрудников всех уровней в искусстве постановки целей, то есть им нужно не только пройти обучение, но и применять в ежедневной практике. Поэтому, можно эту практику вводить постепенно. На старте в постановке целей может участвовать только управленческая команда. 2-3 месяца «обкатать» сам принцип, провести обучение для следующей группы сотрудников, и дальше подключить эту группу. И так, волна за волной, вовлечь всю компанию. В этом и состоит преимущество OKR, возможности эволюционного внедрения, не ломая устоявшиеся структуры, а обогащая их.

Первый этап сессии. Цели

Далее проводится сессия планирования в управленческой команде. Так как для «живой» командной сессии оптимально не более 12 участников, то в ней уже участвуют только топ-менеджеры, руководители подразделений и, при необходимости, ключевые сотрудники — эксперты в теме. Участники обязаны принять, проанализировать и принять к сведению все предложения сотрудников. Также, каждый участник заранее продумывает свою версию целей. На сессии все варианты целей, записанные на стикерах, размещаются на одной доске, группируются похожие. И далее применяется метод «экспертных оценок» для выбора не более 3 приоритетных целей, на которых будет сфокусировано внимание компании в предстоящем квартале. Цели просматриваются через фильтр вопроса «На каких целях надо сфокусировать внимание и энергию всех сотрудников, чтобы реализовать возможности этого квартала и сделать максимальный вклад в реализацию стратегических целей и миссии компании?».

Важно отметить два момента. Во-первых, остальные цели не отбрасываются, а просто отходят на «второй план». Некоторые из них возможно являются более частными и поэтому переходят ниже, на уровень подразделений. Во-вторых, выбираются не просто важные цели, а остро актуальные именно на этот период, с учетом, что на следующий период могут быть выбраны другие цели из этого списка.

Например, если компания стала терять клиентов из-за недостаточного качества продукции, то на ближайший период команда может поставить цель «Высочайшее качество продукции — от производства до установки». Обратите внимание, что цель описана «качественно», а не «количественно», об этом чуть позже. А пока вернемся к выбору цели. Если команда выбрала такую приоритетную цель на предстоящий период (например, квартал), но результаты все еще не удовлетворяют — то эта же цель, возможно с уточнениями, ставится и на следующий квартал тоже. И так, пока цель не будет реализована. Тогда, показатель качества переходит в разряд «Показателя Здоровья», то есть фиксируются цифры, ниже (или выше) которых нельзя заходить. За время достижения желаемых результатов были найдены решения, наработаны процедуры, регламенты, и поэтому на следующий период эта цель уже не требует такого всеобщего внимания, как раньше. А в фокус попадает следующая цель. И так, постепенно, период за периодом, компания может совершать прорывы в самых разных аспектах. Неоднократно мы сталкивались с тем, что в первую сессию при запуске системы выбирают такую нефинансовую цель, как «Слаженность работы», или «Команда». И это не случайно, потому что достижение, или даже просто путь к этой цели значительно влияет на все остальные показатели. Кстати, компаниям, которые знакомы с системой сбалансированных показателей (BSC), будет еще проще на этапе выбора приоритетных целей, так как можно опираться на стратегическую карту и выбирать самый острый фокус внимания на предстоящий период.

И еще важный момент. Лучше цели, коряво сформулированные самими участниками, чем красиво сформулированные внешним консультантом. Потому что они исходят изнутри, так, как понимают люди, которые будут их реализовывать. Поэтому шлифовать формулировки полезно, но идеал не нужен. Главный критерий правильности формулировки цели — она однозначно всем понятна и вдохновляет.

Итак, продолжим описание сессии планирования. На первом этапе были выбраны три «горячие» цели на предстоящий период (можно меньше, но не больше). Записываем их в привлекательной и лаконичной формулировке на отдельных листах бумаги, желательно разного цвета. Мы обычно используем листы формата А4, которые наклеиваем на лист флип-чарта.

К примерно такому виду вы придете в конце сессии планирования. Фото размыто специально, чтобы показать вам форму, а не содержание.

Как вы уже видите на фотографии, формулировкой цели дело не ограничивается. Потому что эту цель важно максимально конкретизировать, «отсмартовать», как говорят бывалые менеджеры.

Система называется «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key results), что означает максимально ясную и четкую постановку вдохновляющих целей по схеме:

Цель — «Что мы хотим» — описывается лаконично и вдохновляюще, так, чтобы любой сотрудник компании смог, не задумываясь, ответить на этот вопрос. Цель может содержать конкретные цифры, а может и не содержать.

Например, одна из выбранных целей — «Высочайшее качество продукции».

А как мы узнаем, что достигли эту цель? Что значит «высочайшее качество», в чем будем его измерять? И какие показатели будут для нас приемлемыми?

В отличие от обычных SMART-целей, метод OKR предполагает, что одну цель лучше описать несколькими показателями, которые, как система координат, будут описывать приближение к цели. Эти показатели похожи на KPI — ключевые показатели эффективности, поэтому если компания использует KPI, можно на них опираться (но не обязательно).

Второй этап сессии. Ключевые результаты

На втором этапе сессии планирования для каждой из трех приоритетных целей определяются показатели, которые наиболее точно ее измеряют. Пока без цифр, только сами «шкалы». Вместо цифр можно писать «Х».

Как это можно организовать технически? Если в сессии участвует больше 6 человек, то мы работаем по технологии «Мировое кафе» — выделяем три стола, каждый стол — это одна цель. И объединяем участников в три подгруппы. Каждая подгруппа проводит мозговой штурм, выписывая все возможные измерители, метрики для этой цели. Потом подгруппы меняются столами, читают то, что было написано, и дописывают свое, и меняются третий раз. Последняя группа анализирует все что было написано, ранжирует и выбирает 3-4 показателя, наиболее точно описывающих цель.

Например, для цели «высочайшее качество продукции» могут быть выбраны такие показатели:

• KR1 входной контроль качества материалов
• KR2 процент производственного брака
• KR3 удовлетворенность клиентов качеством установки (NPS).

Важно выбрать осязаемые показатели, которые можно оперативно замерять и таким образом видеть прогресс.

Например, как мы все узнаем, что достигли цели «Слаженность работы»? Такими объективными показателями могут быть:

• KR1 длительность ожидания ответа на запрос
• KR2 количество контактов при согласовании

Кстати, даже просто обсуждение в команде, «как мы поймем, что работаем слаженно», открывает ценную дискуссию и приводит к решениям.

На этом завершается второй этап сессии планирования. Записываем выбранные измерители на бумаге того же цвета, что и соответствующая цель, и наклеиваем на флип-чарт.

Третий этап сессии. Уровень амбиций.

На третьем этапе команда определяет цифровые значения выбранных показателей. И здесь необходимо отметить, что в системе OKR предлагается ставить завышенную планку, чтобы способствовать максимальному прогрессу. Это похоже на спринт — если спортсмен будет смотреть на финишную ленту, он неизбежно станет замедляться, подбегая к ней. А вот если он будет смотреть дальше, намечая себе цель дальше финиша — то пробежит финиш с ускорением. Поэтому, если измерять достижение цели по шкале от 0 до 100%, то 50% это такой результат, в котором я абсолютно уверен, что достигну не напрягаясь, в штатном режиме. 70% — надо приложить значительные усилия, чтобы достичь. 100% — прорыв, прыжок выше головы.

Если компания, только начинающая внедрять OKR, еще не готова к такой «растяжке» — ничего страшного, для запуска системы можно установить цифры в привычном формате, помочь команде освоиться с новым процессом, и затем, когда он войдет в привычку — вернуться к вопросу об амбициозности целей. Почему это важно? При любых нововведениях у всех вовлеченных участников затрачивается много энергии и внимания на внедрение изменений, и бывает проще следовать «искусству маленьких шагов», привнося элементы системы OKR шаг за шагом.

Например, для ключевых результатов цели «высочайшее качество продукта» могут быть выбраны такие цифры:

• KR1 100% входной контроль качества материалов
• KR2 процент производственного брака не более 2%
• KR3 удовлетворенность клиентов качеством установки NPS >8.

Итак, на третьем этапе сессии планирования для каждого показателя появляются конкретные цифры. Важно, чтобы все присутствующие приняли эти цифры, поэтому запланируйте на этот этап время с запасом, на случай возникновения разногласий.

Вообще, длительность такой сессии может сильно отличаться от команды к команде. Среднее время для новой команды, впервые проводящей такой процесс — 1,5-2 часа. Каждая следующая сессия будет проходить быстрее, так как участникам уже понятно, что от них требуется, и сама система способствует возрастанию согласованности.

Алгоритм

Итак, алгоритм сессии по постановке целей и ключевых результатов на предстоящий квартал на уровне компании можно описать в трех шагах:

1. Собрать все предложения и выбрать 3 самых приоритетных цели на предстоящий период.
2. Для каждой цели описать все возможные и выбрать три самых подходящих показателя.
3. По каждому показателю поставить конкретную цифру — ключевой результат.

Согласованность

Но расслабляться еще рано, ведь OKR предполагает согласованность целей на всех уровнях. Поэтому сразу следом за сессией по постановке целей уровня компании обычно следует сессия по постановке целей подразделений.

Если компания только начинает применять OKR и пока пробует на самых верхних уровнях, а руководители подразделений уже входят в команду, работавшую на первых трех этапах, то можно продолжить в том же составе следующий раунд сессии. Если же OKR распространился глубже, то руководитель подразделения берет получившиеся цели и с опорой на них проводит похожую сессию планирования в своем подразделении.

Что происходит на следующих уровнях? Когда определены три ясные и четко описанные цели компании на предстоящий период, каждое подразделение отвечает на вопрос «Какой самый значимый вклад мы можем внести в достижение этих приоритетных целей компании?». Часто бывает так, что ключевой результат какой-то из приоритетных целей становится целью для конкретного подразделения.

Например, если на уровне компании цель «высочайшее качество продукции», то для производственного отдела целью становиться «процент производственного брака не более 2%», что в свою очередь описывается конкретно и детально набором показателей, специфичных для данного производства.

А, например, такой ключевой результат, как «удовлетворенность клиентов качеством установки NPS >8» может стать целью сразу у нескольких отделов — доставки, установки, колл-центра и т.д., и каждый из этих отделов опишет свои ключевые результаты, показывающие прогресс достижения этой цели.

Важно еще раз отметить, что цели не «спускаются сверху вниз», не формулируются за сотрудников, а служат ориентиром для самостоятельной постановки целей подразделениями и далее - сотрудниками.

В зависимости от количества уровней, на которых компания решить ставить OKR, к началу предстоящего периода надо провести столько же сессий планирования. Поэтому проще внедрять эту систему в плоских структурах, но даже в иерархичной организации это возможно, просто ставить OKR не на каждом уровне иерархии, а например ограничить максимум 4 уровнями — компании, подразделения (департамента), команды и сотрудника.

Кстати, многие компании, успешно применяющие OKR, позволяют сотрудникам самим решать — ставить себе личные OKR, или ориентироваться только на командные.

Что дальше?

Что происходит после постановки целей? Самое ужасное, что может произойти — если флипчарты с целями будут смяты в «круглую папку», то есть корзину для бумаг, и сотрудники с чувством выполненного долга продолжат свой бег в вихре неотложных дел. Надеемся, что в вашей компании такого не случится. А если серьезно, то дальше начинается самое важное.

1. Чтобы достичь согласованности всех подразделений, выбранные цели должны быть «прозрачны», видимы для остальных подразделений. В зависимости от размера компании и условий, это может быть общая стена, электронные таблицы в общем хранилище, или специальное программное обеспечение. Мы также часто практикуем после постановки целей подразделениями «вернисаж», когда вывешиваем OKR подразделений на единую стену и приглашаем руководителей ознакомиться с целями друг друга и при необходимости обсудить. Это позволяет пресечь возможные конфликты и несогласованность на начальном этапе.
2. На основании OKR формируется список задач, конкретных действий, которые приведут к реализации цели.
3. Еженедельно команды собираются для обсуждения прогресса по ключевым результатам и согласования дальнейших действий. Сценарий такого собрания мы опишем в следующих публикациях.