В помощь
Экономьте с умом!
Интернет-бухгалтерия для малого бизнеса.
Начать экономить!
Консультации
25 февраля, воскресенье
Как определить стратегические цели развития компании на год и успешно их реализовать

Как определить стратегические цели развития компании на год и успешно их реализовать

Поделиться
0
Поделиться
0
Как определить стратегические цели развития компании на год и успешно их реализовать

В 90 % компаний рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге. Простая система управления, принятая в Google и многих прогрессивных фирмах, поможет вам сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к реализации стратегических целей.

Уже полным ходом идет первый квартал нового года, и самое время задать себе вопрос: «А куда мы бежим, и в том ли направлении?».

Многие компании, большие и маленькие, имеют хорошую традицию: перед новым годом ставить стратегические цели развития на следующий год. Ситуация на рынке меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому ежегодно обновлять видение компании, искать «голубые океаны» и новые пути развития — не просто полезно, но и жизненно важно для дальнейшего благополучия организации.

Для этого как раз создают стратегическую сессию с руководителями подразделений: в маленьких компаниях собираются все сотрудники, а в больших фирмах с вертикальной структурой в сессии могут участвовать только топ-менеджеры. Результат — четкое описание стратегических целей развития на год.

А теперь давайте проведем простой эксперимент. Задайте прямо сейчас нескольким руководителям и сотрудникам своей компании два простых вопроса:
  1. Какие стратегические цели компании поставлены на 2018 год?
  2. Насколько те задачи, которыми они занимались вчера и сегодня, напрямую связаны с достижением именно этих целей?
Если вы получите удовлетворяющие ответы на оба вопроса, можете дальше просто не читать статью, у вас итак все хорошо.

Более того, поздравляем вас с попаданием в 10 % компаний, успешно реализующих стратегические цели. Именно такая статистика приводится в различных источниках: например, в учебнике по стратегическому менеджменту А.Н. Петрова отмечается, что в 90 % случаев компания неуспешна в реализации стратегических целей, и основная причина — несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников.

Свежее исследование Economist Intelligence Unit за 2017 год также подтверждает эти цифры. Почти 90 % респондентов со всего мира признают, что им не удается достичь всех своих стратегических целей. Большинство компаний пытаются преодолеть разрыв между разработкой стратегии и ее повседневным исполнением, причем это касается не только малого и среднего бизнеса.

Глобальный опрос 500 руководителей высшего звена организаций с годовым доходом один миллиард долларов США и более, проведенный EIU, показывает, что в среднем компании не выполняют 20 % стратегических целей из-за плохой реализации.

Итак, исследования и наши собственные наблюдения показывают, что для компаний типична проблема исполнения стратегии: когда на стратегических сессиях формулируются привлекательные цели и намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников и даже руководителей, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» называет причину такой ситуации «вихрем неотложных дел». Ведь у каждой компании, кроме стратегических целей, направленных на развитие и изменение (такие цели называют «change», от слова «менять»), присутствуют еще текущие цели (их называют «run», от слова «бежать»), которые необходимы для повседневного функционирования компании.

При этом чаще всего эти текущие цели состоят из срочных задач, которые надо было выполнить еще «вчера». И расстановка приоритетов происходит естественным отбором: вначале делаются срочные задачи (они нередко заполняют весь рабочий день), а на важные задачи, направленные на достижение стратегических, «change»-целей, просто не остается ни времени, ни энергии. Это вполне типичная и закономерная ситуация, которая естественным образом или просто волевым решением не изменится, поэтому необходимы специальные меры, направленные на фокусировку.

Обычно соотношение срочных (текущих) и важных (направленных на исполнение стратегии) целей распределено в соответствии с принципом Парето: 80 % срочных и 20 % важных, хотя конечно процентное соотношение во многом зависит от специфики компании. Текущие задачи нельзя просто перестать делать, но именно выполнение 20 % важных задач действительно продвинет компанию вперед.

Решить эту дилемму можно с помощью специально выстроенной системы исполнения стратегии OKR (Управление по целям и ключевым результатам), которая будет сфокусированно, согласованно и гибко двигать все подразделения компании к ясным и амбициозным целям.

Такую систему OKR, проработанную и отлаженную в компаниях Intel и Google, сейчас используют самые разные компании по всему миру: от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик и индивидуальных предпринимателей.


Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно, даже на уровне одного человека.

Чтобы начать применять систему OKR для достижения стратегических целей, надо не так уж много усилий.

Первое, с чего необходимо начать — собрать управленческую команду (руководителей подразделений), и обсудить с ними следующие вопросы:

1. Какой ритм выбрать для постановки фокусирующих целей? Чаще всего компании вслед за Google ставят такие цели на квартал. Это означает, что в начале каждого квартала руководители организации, подразделений и сотрудники будут собираться на сессии планирования, а в конце квартала — на сессии ретроспективы.

В самом начале эксперимента с OKR, возможно, есть смысл выбрать более короткий период. Так, на одном из заводов, с которыми мы работаем как консультанты, управленческая команда единодушно выбрала ритм в месяц, и в течение каждого этого периода она пересматривала и уточняла цели, пока не почувствовала, что они действительно точно сформулированы и фокусируют команду на исполнение стратегии.

2. После выбора ритма обратитесь к стратегическим целям и определите, какие 1-3 самые критичные цели на этот период (возьмем для примера квартал) позволят приблизиться к достижению стратегических целей компании. Выбираются цели, на которые надо обратить максимум внимания и усилий всех сотрудников.

3. Для каждой из выбранной цели определите ключевые результаты, по которым можно понять, достигнута цель или нет. Ключевые результаты формулируются конкретно и оцифровано.

Приведем пример компании UBER, уже несколько лет работающей по OKR


Цель 1: увеличить количество водителей в системе

Ключевой результат 1: увеличено количество водителей в каждом регионе на 20 %.

Ключевой результат 2: увеличено среднее время водительской сессии до 26 часов в неделю в каждом активном регионе.

Цель 2: увеличить географическое покрытие водителями

Ключевой результат 1: увеличено покрытие в Сан-Франциско до 100 %.

Ключевой результат 2: увеличено покрытие во всех активных городах до 75 %.

Ключевой результат 3: уменьшено время ожидания такси — менее 10 минут в любой покрываемой области в течение часа пик.

Цель 3: увеличить счастье водителей

Ключевой результат 1: регулярно измеряется уровень счастья водителей.

Ключевой результат 2: увеличен уровень счастья (happiness) водителей до 75 %.

Как видно из примера, довольно легко отслеживать прогресс в достижении ключевых результатов и по нему определять, насколько достигнута цель. Обратите внимание, что выбраны именно цели «change», направленные на критические изменения. Конечно, помимо этого у компании есть много текущих целей и следующих из них задач.

Однако ясно и четко сформулировать важные цели и ключевые результаты компании на короткий период (например, квартал) — это только первый шаг.

На втором шаге подразделениям надо задуматься о том, какой вклад они вносят в достижение этих целей, и записать собственные цели и ключевые результаты. Обратите внимание, что цели подразделений не спускаются «сверху», а ставятся самими подразделениями, и, соответственно, они берут на себя ответственность за их исполнение.

Когда такая система постановки целей станет привычной для всех сотрудников компании, то «каскадирование» продолжается и дальше, до уровня каждого работника (как это происходит в компании Google). На первых же порах можно начать только с самого верхнего уровня: целей и ключевых результатов компании.

Еще важный момент — это прозрачность целей. Все цели и ключевые результаты компании и подразделений должны быть доступны для всех сотрудников и находиться на видном месте. Это позволит также избежать конфликтов и несогласованности между подразделениями.

Если организация небольшая и располагается в одном здании, то лучше всего выделить специальную стену, где можно повесить бумажные листы с целями, ключевыми результатами и отметками прогресса. Если компания имеет распределенную структуру, то придется пользоваться виртуальным пространством (начиная от обычной таблицы в Google-документах и заканчивая специальными программными решениями стоимостью около 15 долларов на человека в месяц).

Это третий шаг: создание общего информационного пространства, где в любой момент можно получить информацию по целям и ключевым результатам компании, подразделений и самих сотрудников.

И, наконец, четвертый шаг, без которого вся эта система не заработает. Важно создать ритуал, который будет гарантированно возвращать внимание специалистов с текущих срочных и неотложных дел на важные цели и ключевые результаты. Экспериментальным путем в компании Google и у ее последователей родился ритм еженедельных собраний двух типов.

Собрание первого типа — это прогресс-собрание. Обычно его проводят в начале недели, но это не принципиально, у некоторых фирм подобное мероприятие проходит во вторник и даже в четверг. Цель этого короткого регламентированного собрания — сфокусироваться на достижении ключевых результатов.

Проводится прогресс-собрание в небольших группах по отделам (до 12 человек, чтобы у каждого было время высказаться), и результаты консолидируются в единой информационной системе. После этого по отделам с полученными результатами собирается управленческая команда и обсуждает прогресс по целям уровня всей компании.

Сценарий прогресс-собрания простой. Каждому участнику дается пара минут, чтобы ответить на три вопроса:
  1. Какой он внес вклад в увеличение ключевых результатов? (отмечается числовой прогресс).
  2. Что он собирается делать на следующей неделе? (очень коротко).
  3. Какие есть препятствия для достижения всего запланированного, какая нужна поддержка со стороны коллег или руководства?
Результатом такого собрания является фокусировка и согласование действий сотрудников в направлении важных стратегических целей.

А вот собрания второго типа создают внутреннюю мотивацию и энергию. В компании Google их шутливо называют «TGIF» («Thank God it's Friday» — в переводе означает «слава Богу, сегодня пятница»). Это моменты празднования маленьких и больших успехов за неделю.

Итак, подведем итоги: чтобы ваши стратегические цели не были «погребены» под «вихрем» неотложных дел, а сотрудники находили время и энергию для их реализации, вам как руководителю необходимо выстроить четкую систему реализации стратегии.

Для начала достаточно сделать четыре простых шага:
  • 1 шаг. Сформулировать ясно и конкретно цели и ключевые результаты компании на выбранный период (например, квартал).
  • 2 шаг. Обсудить эти цели с подразделениями и помочь сформулировать и согласовать друг с другом свои цели и ключевые результаты.
  • 3 шаг. Создать единое информационное табло с целями, ключевыми результатами и еженедельными отметками прогресса (физическое на доске или виртуальное).
  • 4 шаг. Создать ритуал обязательных коротких еженедельных прогресс-собраний.
В дальнейших публикациях мы можем более подробно раскрыть секреты формулирования целей и ключевых результатов, сценарии проведения собраний каждого типа, и также ответить на вопросы, которые возникают при внедрении этой системы в практику компании. Ждем обратную связь: о чем вы хотели бы узнать в следующей статье?
Дата: 29 января 2018
3231 14
Автор: Гульчевская НатальяБизнес-тренер, коуч
Все статьи автора: 1
Сдавайте отчетность, не выходя из дома!
Сервис автоматически сформирует любой отчет,
проверит его и отправит онлайн.
Попробовать бесплатно
Поделиться
0
Поделиться
0
Самая актуальная информация, новости и статьи! Только для подписчиков!
Подписаться!
Дорогой Гость!
Нам очень важно ваше мнение о статье, пожалуйста, поделитесь им в комментариях!
14 комментариев
Оставить комментарий
Комментарии
Следить за комментариями
Статья интересная .
Но чтобы сотрудники думали о важных делах их нуж-
но мотивировать. Конечно может, мотивировать сама цель например; увеличение обьема продаж предпологает и увеличение заработной платы.
Рутина засасывает знаю по себе.Люди устают поэтому чтобы не получилось обсуждение ради галочки с людьми надо работать.
Ответить
2
Головченко Олег
Олег, конечно. При этом система предполагает к стандартной внешней мотивации добавление именно внутренней. Которая рождается благодаря тому, что цели не сверху спускают, а формулируют сообща, и кстати целью, на которой все выбрали фокусироваться в данном квартале, может быть не только продажи, но, например, увеличение качества, так было на одном из наших заводов - когда в один из кварталов сфокусировались на качестве продукта, услуг и внутренних процессов. Это не значит, что остальными задачами перестали заниматься, а значит, что еженедельная фокусировка и согласование действий проходило именно по этим целям.
Кстати, такая внутренняя цель, как улучшение процесса - снижает и усталость, потому что меньше потерь на передачу информации, меньше холостых действий, а если быть честными - то это огромная доля ежедневной рутины.
И конечно Люди и взаимодействие важнее инструментов и процессов - все, как прописано в Agile-манифесте. Поэтому проведению собраний мы на специальном тренинге обучаем.
Ответить
0
Гульчевская Наталья
Наталья, я с вами согласен все хорошо вписывается в менеджмент компании и вопрос решается и люди растут. Насчет людей бесспорно. Кадры решают все.
Ответить
1
Очень интересная статья.Спасибо за информацию.
Ответить
1
Кобища Екатерина
Екатерина, благодарю. Что больше всего заинтересовало? Какой аспект раскрыть в следующей статье?
Ответить
0
Спасибо за статью, обязательно приму во внимание все ваши рекомендации
Ответить
1
Тема на самом деле актуальная. Хотелось бы побольше кратких примеров по сферам деятельности.
Ответить
1
Осипова Татьяна
Татьяна, спасибо. Примеры есть. Я тогда буду готовить статью про примеры согласования целей по вертикали и горизонтали.
Ответить
0
Спасибо за статью! Действительно интересно.
Хотелось бы больше понять, как внедрять подобную систему? Как проводятся собрания первого и второго типа? Как все таки выбрать из огромного количества желаний, по развитию компании, нужные цели и определить их результат? Как заинтересовать сотрудников в реализации поставленных целей и внедрении системы? Т.к. заметно отсутствие интереса у сотрудников, они думают, что им что-то навязывается или у руководство есть сомнения в их компетенции и действиях. А ведь хотелось бы поднять результативность и общую благоприятную атмосферу.
Ответить
1
Щемелёва Елена
Елена, благодарю за интересные вопросы! Подготовлю новые статьи с ответами. Про интерес сотрудников - на это как раз система и нацелена. В идеале по ней цели ставятся 50/50 - снизу вверх и сверху вниз. То есть сотрудники не только свои цели ставят, но и участвуют в постановке целей компании. Опыт зарубежный такой есть. Над нашим - работаем.
Пошла готовить следующие статьи, еще раз спасибо!
Ответить
1
Спасибо за интересную и полезную статью.Интересные мысли, и полезный опыт больших компаний, который сразу же хочется попробовать в жизненных реалиях!
Ответить
1
Филькин Пётр
Пётр, благодарю. Этой я в этой статье привела опыт больших компаний. А так размер значения не имеет, система хорошо работает как для больших, так и для маленьких (в маленьких даже проще внедрять). В следующих статьях буду еще примеры приводить.
Ответить
0
Гульчевская Наталья
Наталья, Ну и не знаю что сказать ! Во первых пустые бестолковые собрания не о чём ! Напрягают и Раздражают коллектив особенно когда это становится рутиной ! Проводить их в рабочее время отвлекать от текущих рутинных задач целей ! Проводить в нерабочее время увеличивать нагрузку на работников и лишать их законного времени на отдых !В конечном счёте руководство или предстаёт в свети придурка который не знает куда и как идти и спрашивает по этому коллектив !Или навязывает своё мнение которое изначально утверждено и согласованно что делает собрание бесполезным и бессмысленным с точки зрения работника ! Выход прост доски и ящики предложений от коллектива ! В нормальном здоровом коллективе работодатель говорит с работником лично выслушивает критику замечания и предложения . И даёт аргументируемый ответ каждому . Предложения здравого смысла выносятся на обсуждение всего коллектива . Принимается решение и исполняется всеми на ура ! А пустышки отметаются и коллективом и руководством !В крупных компаниях инициатива с низу до руководства доходит в искаженном виде ! Проблематично найти инициатора и объективно оценить и поощрить . А если вы еще привыкли шашкой махать без повода то об инициативе с низу забудьте ! Но вы правы цель ставится ! Разбивается на маленькие цельки ! И по каждой чельки есть время решения , отчёта , результата и ответственный ! Дальше оцениваем корректируем и спрашиваем ! Что Почему Как -что надо сделать что изменить ! И в конечном счете достичь необходимый результат для цели ! (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ) . Можно ещё долго говорить на эту тему . Стратегические цели не должны быть оторваны от текущих и коллектива и вы в этом правы ! Всем Всех Благ !
Ответить
0
Лагуткин Анатолий
Анатолий, и не говорите!
Как всех сотрудников достают эти бесконечные собрания-совещания по малейшим повода и без них. Планерка - это самый максимум, что может быть и то без фанатизма и штанопросиживания!
Ответить
0
Оставить комментарий
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Показать ещё
Показать ещё
Бухгалтерия без
забот!
Автоматизация бухгалтерии для ИП и ООО
на ОСНО, УСН, ЕНВД и Патенте.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Бухгалтерия без
забот!
Автоматизация бухгалтерии для ИП и ООО
на ОСНО, УСН, ЕНВД и Патенте.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно