Как работает инструмент управления «Годовая обратная связь»

Я рекомендую применение в своей работе инструмент запроса обратной связи себе, как руководителю компании. Он очень информативен. А его результат всегда превышает ожидания.

Какая цель использования данного инструмента?

• Выяснение уровня: компетентности, мотивированности, удовлетворенности сотрудника;
• выяснение его планов на следующий рабочий год, коррекция ожиданий;
• повышение своего профессионального и морального авторитета руководителя;
• выяснение умения сотрудника видеть способы улучшения процессов в компании;
• сбор полезной информации о необходимых, по мнению сотрудников, изменений в моем стиле менеджмента и в процессах компании.

Как правило, годовую обратную связь я провожу, начиная с 10 декабря каждого года, со всеми своими прямыми подчиненными. Если этот период упущен, то могу провести и в январе. Стараюсь использовать эффект «в новый год с новыми мыслями».

Мое решение основывается на том, что часто сотрудники действительно именно под бой курантов принимают для себя важные решения, изменить которые, переубедить их потом становится сложно. Поэтому еще в декабре мы во время беседы формируем виденье нового года, рабочих процессов, договариваемся о каких-либо изменениях. Это не страхует меня от того, что сотрудник может передумать, но если у него есть мысли что-то кардинально изменить, я о них уже узнаю во время годовой обратной связи, и у меня появляется запас времени.

Итак, опишу последовательность моих действий.

Шаг 1

Отправляю письмо с приглашением на встречу и описанием вопросов, ответы на которые должен подготовить к встрече сотрудник. Письмо отправляю за несколько дней, чтобы дать коллеге возможность подготовиться к встрече.

Вот такой текст письма отправляю сотруднику:

«Василий/Фекла у нас завтра/послезавтра в течение часа, в такое-то время состоится Годовая обратная связь. Прошу тебя подготовиться к этому разговору и сформулировать ответы на следующие вопросы:

• Насколько тебе достаточно от меня помощи, обучения? Чего не хватает?
• Что бы ты хотел в нашем взаимодействии — руководитель-подчиненный — изменить, улучшить, внедрить?
• Скажи, пожалуйста, что с твоей точки зрения можно было бы внедрить в 2014 году в нашем Холдинге?
• Скажи, пожалуйста, как можно было бы улучшить работу и взаимодействие в нашем отделе?
• Как оцениваешь свой рост, развитие (как профессионала) за этот год?
• Твои планы по развитию как профессионала на следующий год?
• Что тебе необходимо для их достижения? Какая помощь от меня может быть нужна?

До встречи!»

Шаг 2

Планирую время встречи. Как минимум 1 час.

Шаг 3

Формулирую свою обратную связь сотруднику.

Шаг 4

Провожу обратную связь. Делаю это всегда тет-а-тет, в спокойной обстановке. Во время встречи табу на включенные мобильные телефоны, прерывание на «срочные вопросы».

Структура разговора с сотрудником:

1. Обратная связь себе как руководителю:

«Давай проанализируем наше с тобой взаимодействие, как руководитель-подчиненный:

• Насколько тебе достаточно от меня помощи, обучения?
• Чего не хватает?
• Что бы ты хотел в нашем взаимодействии изменить, улучшить, внедрить?»

Обратите внимание, я не спрашиваю хороший ли я руководитель, не задаю заранее неудобных вопросов. Хороший ли я руководитель, сможет сказать только мой наставник или другой более опытный руководитель, мой же подчиненный не сможет дать оценку моим управленческим навыкам. Я задаю вопросы, чтобы получить информацию, с которой могу работать.

2. Обратная связь компании, подразделению, в котором работает сотрудник:

• Скажи, пожалуйста, что, с твоей точки зрения, можно было бы внедрить в 2014 году в нашей компании?
• Скажи, пожалуйста, как можно было бы улучшить работу и взаимодействие в нашем отделе?

Вот эти ответы покажут мне, насколько данный сотрудник может видеть ситуацию шире своего функционала, дадут мне понимание потенциала сотрудника. Именно эта информация будет либо ни о чем, либо о болевых точках компании. В этих ответах можно разглядеть мышление будущих руководителей.

Из опыта: порядка 80% сотрудников говорят о мелочах (кофе не хватает, тим-билдинги нужны, дополнительное обучение за счет компании), одним словом просят дополнительные привилегии, опции. Очень часто это завуалированное лоббирование собственных желаний. Отдельно выделяю сотрудников, которые предлагают пересмотр процессов, инициируют новые проекты. После этого разговора прошу мне в течение 2-х недель прислать более подробное виденье необходимых изменений.

3. Обратная связь сотруднику:

• Как оцениваешь свой рост, развитие за этот год?
• Твои планы по развитию, как профессионала на следующий год?
• Что тебе необходимо для их достижения? Какая помощь от меня может быть нужна?

Этот вопрос очень важен. Внимательно слушаем, уточняем, переспрашиваем, правильно ли поняли. Если сотрудник смущается, не может себя оценить, то в помощь ему предлагаем шкалу оценки его компетентности от 1 до 10, где 10 — максимум.

Обращаем внимание на то, как будет достигать свои планы: за счет собственного старания, развития или перекладывает ответственность в этом на компанию, других лиц.

Во время третьего вопроса вы чаще всего, в более чем 90% случаев, столкнетесь с тем, что сотрудник неадекватно себя оценивает, приписывает себе достижения, завышает уровень своей компетентности. И вот здесь важно взять себя в руки и ни в коем случае не начать «снимать корону». Выслушайте, запишите ответы и если вы в эмоциях, к четвертому вопросу не переходите, заканчивайте встречу. Поблагодарите за встречу и на этом все. Если же смогли сдержаться, то тогда переходим к своей части беседы.

4. Дополняем сотрудника своей обратной связью:

• Я бы хотел, чтобы было еще это… изменились вот эти моменты, улучшилось…
• Кроме этого, в моих планах твое развитие в таких направлениях…

Шаг 5

По итогам обратной связи формирую предложения сотрудников в отношении изменений в компании, в подразделении; думаю, что и когда из их предложений могу внедрить.

Важно!

Нюансы беседы:

• Встречу проводим тет-а-тет.
• Один вопрос — один ответ. Даже если кажется логичным сразу проговорить два вопроса.
• Обращаю внимание на то, пришел ли сотрудник с записанными, структурированными ответами, или отвечает мне буквально по ходу встречи. Если генерит ответы по ходу, то могу даже во время или в конце встречи (лучше в конце) спросить, почему не подготовился. Для меня это информация, насколько для сотрудника важна эта встреча, и понимание моего авторитета в его глазах.
• Сотрудникам, которых как мне кажется, может волновать вопрос повышения заработной платы, я могу задать дополнительный вопрос о том, насколько он удовлетворен условиями работы в нашей компании. Если хочет повышения, то насколько и почему такая сумма? Во время беседы обещаний никаких не даем, берем тайм-аут для принятия решения (как правило, я использую это время для того, чтобы сделать аналитику заработных плат на рынке труда).
• Если в результате встречи не получилось дать сотруднику свою обратную связь, назначьте следующую встречу. На ней скажите сотруднику, что в ходе первой встречи вы услышали информацию, на которую хотите дать свое виденье.
• Важно, чтобы во время годовой обратной связи сотрудники не боялись давать вам информацию. Такой страх может появиться, если вы будете после каждого ответа коллеги гневно на него обрушиваться и подвергать негативной оценки его точку зрения или даже просто спорить.
• Я всегда помню о том, что и в следующем году я буду проводить такие встречи, как и о том, что сотрудники между собой делятся впечатлениями о встречах с руководителем. Именно поэтому, я разговариваю так, чтобы сотрудники не боялись высказываться.
• На встрече все ответы сотрудника записываю, ставлю дату встречи. В конце беседы благодарю сотрудника за встречу.

Желаю Вам эффективных бесед, удовлетворенных и мотивированных сотрудников. Если появятся вопросы или уточнения, или желание поделиться полученным опытом, буду рада продолжить общение.