Как работают лидеры: 5 главных трендов в маркетинге и работе с персоналом в 2020 году

Задумывались, что среднестатистическая компания обычно знает о своем потребителе? Чаще всего информация ограничивается полом, возрастом и городом проживания. Например, известно, что покупатель продуктового супермаркета в Севастополе — мужчина 32 лет, средний чек 150 рублей. Чтобы сделать уникальное и персонализированное решение, этих данных недостаточно. Компании-лидеры знают о клиенте практически все.

Исполнительный директор EORA Эмиль Магеррамов рекомендует собрать как можно больше данных о клиенте, а затем провести сегментацию и кластеризацию. Для этого база покупателей делится по нескольким критериям: демографическому, социальному и эмоциональному, ценностному.

Выбирая метод сегментации, эксперт советует не перестараться и найти баланс между удобством использования и детальностью проработки отдельных сегментов кластера. Зная потребности потребителя, можно порекомендовать любой товар: например, самый популярный или самый дорогой. Но если компания способна предвосхитить желания клиента, почему бы не воспользоваться возможностью?

Самый совершенный способ сделать это — внедрить рекомендательные системы, программы, которые предсказывают поведение пользователя. Все они работают на основе машинного обучения. Влияние сегментации на бизнес сложно переоценить. По данным компании EORA, статическая рекомендация (всем одно и то же, самое популярное) дает 2% конверсию в покупку. Рекомендация с использованием сегментации показала конверсию в 2,6%.

Работы с клиентской базой — важный шаг к пониманию потребностей клиента. Для этого необязательно использовать нейронные сети, достаточно анализировать и сегментировать полученную информацию. Наша компания вносит в базу всю без исключения информацию о заказчиках: историю, бюджет, контакты, имена ЛПР, проблемы, текущие каналы продвижения. Плюс база тегируется по нескольким важным характеристикам: тематике сайта, типу бизнеса (B2B, B2C), текущему и потенциальному бюджету. По триггерам и меткам мы можем быстро найти сегмент, который необходим для решения конкретной задачи. Например, если стоит цель протестировать новый продукт, телемаркетологи в два клика найдут релевантного клиента.

По данным Data Insight, в 2019 году в интернете было сделано 426 миллионов заказов и 1 620 миллиардов онлайн-продаж. Все, что связано с попыткой продавать в сети — растет. Как понять, какие инструменты работают? По словам директора по продажам MyTarget Якова Пейсахзона, достаточно посмотреть на расходы ведущих компаний. И здесь мы видим несколько интересных тенденций.

Эра мобайл набирает обороты. Основная аудитория интернета заходит в сеть с гаджетов. Топовые маркетплейсы и универсальные магазины нарастили долю рекламных расходов на мобильные проекты до рекордных 99%. То же самое происходит в сегменте товаров для дома, техники и электроники. Это важно помнить любым компаниям, которые продают через интернет.

Поисковые системы уступают тематическим площадкам. Современный потребитель целенаправленно ищет подержанные товары на «Авито» и «Юле», недвижимость — на ЦИАН, автомобили — на Auto.ru. Вслед за притоком пользователей площадки развивают рекламные возможности для продавцов. Так, американский интернет-магазин Amazon — третий по количеству рекламных доходов после Google и Facebook. Появились новые профессии по продвижению на отдельных маркетплейсах — авитолог и специалист по продажам на Amazon.

Инструменты и паттерны поведения пользователя так перемешались, что в текущей ситуации необходимо использовать комплексные решения, которые рассчитаны на наибольший охват потребителя. По данным исследования Digital Advertisers Barometer, число каналов привлечения постоянно растет: если в 2017 году пять и более каналов использовали только 27% компаний, то в 2019 году их число увеличилось до 42%.

Наступает эпоха суперпотребителя: он избирателен, очень требователен, умеет анализировать и сравнивать. Изучая своего потребителя, компании меняют подход к привлечению клиентов. Сейчас много говорят о цифровой трансформации бизнеса — внедрении новых технологий в бизнес-процессы. Однако, по словам директора Академии бизнеса Ernst & Young Татьяны Сусловой, существенная доля попыток цифровой трансформации не приносит результата. Причина в том, что компании пытаются брать чужие бизнес-модели и копировать их под себя. Это ошибка: часто сторонний опыт нерелевантен географии и целевой аудитории. Получается парадокс: компании меняются, но не взлетают.

Эксперты Ernst & Young проанализировали опыт компаний-лидеров и пришли к выводу, что их подход сильно отличается от традиционного. Такие бизнесы постоянно ищут новые модели развития и фокусируются не на устранении последствий решений, а на поиске первопричин неудачи. Например, вместо очевидной для многих автоматизации или роботизации они решают проблему с помощью фасилитации — организации групповых обсуждений.

Наряду с цифровой трансформацией западные лидеры применяют технологии трансформации дизайна. Под этим термином понимается изменение структуры и стандартов работы исходя из потребностей клиента, а не возможностей компании. Дизайн-трансформация предполагает анализ бизнеса с помощью глубинных интервью с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Во время встреч возникают интересные коллизии: иногда проблему вообще не стоит решать или необходимо перестроить процессы таким образом, чтобы она не возникла.

В России под любой трансформацией часто подразумевают исключительно IT-решения. В западных компаниях не так: больше половины бюджета на изменения уходит на исследования и анализ. К работе подключаются не IT-специалисты, а маркетологи и социологи. По словам экспертов Ernst & Young, такая исключительно «гуманитарная» креативная команда обычно формулирует не менее 70 идей воплощения решений, из которых затем выбирается лучшая.

Причина успеха компаний-лидеров кроется в особом управлении и мотивации молодых сотрудников. Уже сейчас представители поколения Y занимают около 50% рынка труда, к 2030 году этот показатель достигнет подавляющих 75%. По словам Татьяны Сусловой, это основной человеческий капитал, на котором компании будут строить свое будущее.

В чем особенность поведения этих сотрудников? У поколений, выросших в благополучных 2000-х, другая система ценностей и мотивации. Если представитель поколения X всегда держит в уме, что он может дать компании, поколению Y и Z больше интересно, что он получит от работодателя. Молодым ребятам важно оставить свой след в истории: вести собственный проект или решить сложную головоломку, с которой не справились «бумеры».

По мнению экспертов, поколениям Y и Z всегда важно получать мнение о своей работе, причем не только положительное. Молодые люди, рожденные в 1980-1999 годах, не такие самомотивированные и организованные, как их старшие коллеги, но благодаря обратной связи они находят интерес трудиться и приносить пользу. У нас в компании работают около 50 представителей поколения Z — практически каждый десятый. Чтобы их увлечь, мы ввели соревнования между отделами, призы за выполнение плана и пиццу лучшему сотруднику. Если компания хочет добиться успеха, ей придется научиться работать с молодыми командами.

Рассматривая феномен успеха крупного бизнеса, американские экономисты Мишель Трейси и Фред Вирсема советуют использовать один из трех подходов: делать ставку на лидерство по продукции, операционное совершенство или близость к потребителям. Первые два пути довольно сложны и требуют либо действительного инновационного продукта, либо серьезной перестройки производственных процессов для уменьшения цены.

По мнению руководителя отдела телемаркетинга Ingate Татьяны Меркулович, самый удобный путь — стать лидером в клиентоориентированности. Клиентский сервис быстрее всего реагирует на изменения. Разработали скрипт — телемаркетолог использует его сегодня. Внедрили стандарт — две недели спустя отдел функционирует по-другому.

В услуговом бизнесе сервис — универсальная точка роста и одновременно главный источник проблем. Задайте себе вопрос, почему вы выбираете тот или иной магазин, салон красоты или ресторан? Какую долю в формировании лояльности играет сервис? Забота проявляется в том, что сервис подстраивается под ожидания своего клиента и выполняет их.

Объясню на примере. Этим летом мы работали с брендом натуральной косметики. Подключили продукт, который помогает повысить количество звонков и заявок с сайта с помощью интернет-рекламы и веб-аналитики и значительно перевыполнили прогноз: привели не 35 заявок и звонков, а 308. Для клиента это стало неприятной неожиданностью — его сотрудники не смогли обработать столько входящих обращений. В итоге клиент ушел от нас, чтобы решить внутренние проблемы.

Забота — это не сделать больше, а оправдать ожидания своего покупателя и не нарушить предварительные договоренности. Поэтому отделы коммерции и клиентского сервиса должны быть максимально внимательны к потребностям заказчика. Это единственно верная стратегия для лидеров своей отрасли.

Изучайте и анализируйте своего потребителя. Для этого соберите все данные о своем клиенте и сегментируйте информацию любым доступным способом.

Следите за трендами интернет-маркетинга. Но помните, что эпоха одного инструмента прошла — сейчас работают только комплексные решения.

Обращайте внимание на своих сотрудников. Ребята разных возрастов по-разному реагируют на критику и поощрения. Ничему не удивляйтесь и используйте индивидуальный подход.

Хороший клиентский сервис — вот то, что отличает компании с одинаковыми продуктами. Проявите заботу о клиенте — и вы станете ему другом на долгие годы.