Скопировать ссылкуПроблема активного или пассивного сопротивления персонала необходимым в компании изменениям существует практически везде: бизнес разный, а люди работают такие же. И последствия подобных действий сотрудников для бизнеса будут отрицательными. Задача менеджера вместе с кадровой службой и собственниками сделать так, чтобы минимизировать потери на начальном этапе и использовать сложившуюся ситуацию для достижения в конечном счете более высоких результатов. В моей практике было много таких случаев. В данной статье я расскажу об одном из них и постараюсь ответить на вопрос, который иногда задают себе многие специалисты по персоналу и менеджеры: можно ли заменить весь отдел продаж, и что в этом случае будет с бизнесом?..
В IT компании федерального уровня складывается следующая ситуация:
- по объективным причинам из компании уходит более трети оборота самых крупных и прибыльных клиентов;
- вследствие снижения оборотов компания рискует существенно снизить прибыль и получает реальную угрозу уйти в убыток, при этом потерять долю рынка;
- из компании в это же время уходит все подразделение продаж и сопровождения клиентов, сотрудники которого много лет проработали на компанию, знают рынок, клиентов, все процессы.
При такой ситуации задача была сформулирована следующим образом:
- компенсировать потерю оборота любым способом и выполнить план по продажам и прибыли;
- сохранить долю рынка.
В этом случае будет рассмотрен вариант, когда сотрудники подразделения продаж и сопровождения клиентов отнеслись к ситуации объективно и приняли верное решение покинуть компанию. Причина — они понимали, что действительно по уровню своих компетенций были не в состоянии вести переговоры, осуществлять продажи и развитие бизнеса в новых условиях, а именно в условиях возросшей конкуренции. Конечно же, возникшие извне трудности компании их волновали в меньшей степени. И уж тем более те проблемы, которые будут стоять перед новым руководителем по развитию бизнеса.
Таким образом, ситуация ухода всего подразделения — уже свершившийся факт параллельно с угрозой бизнесу. Какие действия могут быть дальше?
1. Освободите место. Дайте в такой ситуации сотрудникам уйти спокойно и по возможности быстро. Ущерб от внезапного ухода команды будет всегда. Задача нового менеджера заключается в том, чтобы потери были минимальными, а в среднесрочной перспективе ситуация была обязательно развернута в пользу компании.
Я видел, с каким настроем и настроением работали последние дни эти сотрудники. Они развивали бизнес компании долгие годы, но не смогли по своему профилю стать продавцами более высокого уровня, поэтому и перешли на ту работу, которая им ближе — на сопровождение процессов. Было понятно, что четкой карты по клиентским процессам, переговорам, проблемным вопросам они не оставят — следовательно, их нужно было отпустить как можно быстрее, чтобы не мешали.
2. Проблемный клиент — новые продажи. Для профессионала по развитию бизнеса любая возможность встретиться с клиентом — это удача. И проблема, как бы странно это ни казалось, является отдельным очень хорошим поводом для совершения новых продаж и развития бизнеса. Иногда такие поводы создаются искусственно, но обязательно очень грамотно и красиво. Так было сделано и в данном случае. Как выяснилось, ушедшая команда успела со многими клиентами довести отношения практически до критической точки. Какой клиент не обрадуется вдруг появившемуся шансу избавиться от проблемы, да еще и получить что-то новое? Как результат, основной объем восстановленного оборота был получен именно за счет существующих клиентов, которые стали уже партнерами по причине того, что компания стала играть в их бизнесе очень заметную роль, имела самую большую долю по сравнению с конкурентами и эксклюзивные проекты.
3. Новый бизнес — новая команда. В данном случае новый бизнес означает новые методы продаж и коммуникаций с партнерами (уже партнерами, а не клиентами). Меняется рынок, изменилось поведение компании на рынке, изменились и требования к компетенциям сотрудников в компании. Новая команда подбиралась уже в соответствии с новыми требованиями, а процессы функционального взаимодействия внутри компании корректировались параллельно. В результате поэтапного набора новой команды компания сэкономила на персонале: в итоге количество сотрудников не изменилось, а увеличенный из-за их более высокой квалификации фонд оплаты труда (в основном за счет бонусов) компенсировался новыми объемами бизнеса и оптимизированными технологическими процессами.
Вот три основных блока успешной оперативной замены подразделения продаж и сопровождения клиентов. В данном случае по итогам года были достигнуты все поставленные цели. Но кроме балансовых и рыночных показателей компания получила главное — новую модель, соответствующую требованиям рынка, а также значительно более прочные позиции у партнеров по сравнению с конкурентами.
В данном случае я не пропагандирую именно такой метод изменений, хотя по практике могу сказать, что иногда вывести компанию из кризиса способен именно он. В этой статье я хотел поделиться своим опытом и показать, что продуманная смена устаревшего подразделения при соответствующей подготовке способна вывести компанию на новый уровень. Конечно, есть варианты постоянных изменений, работы с персоналом по его развитию, плановой ротации и многое другое, что тоже реально работает.
В обоих подходах есть свои плюсы и минусы. Так называемая антикризисная команда работает быстро и успешно, но она дорого стоит. В нее подбираются люди, часто не имеющие профильного опыта, и получив его, они уходят дальше, если не остается соответствующего профессионального интереса и уровня компенсации.
Работа с существующим персоналом по факту не менее затратна — она ведется постоянно, начинается с подбора сотрудников с необходимыми качествами, которые обеспечили бы компании гибкость в меняющейся среде и успешное развитие по сравнению с конкурентами. Плюс менеджерам, способным успешно вести бизнес в условиях неопределенности, нужно создавать соответствующую мотивацию. Столько стоит стабильное развитие.
На мой взгляд, оба подхода можно сочетать в зависимости от ситуации. Нельзя забывать об опосредованном воздействии на сотрудников, которое в большинстве случаев намного сильнее прямого. В приведенном выше примере такой эффект тоже был. В данной компании было много сотрудников, проработавших в ней несколько лет. Понимание того, что они тоже заменимы, стимулировало их на развитие и более активное участие в изменениях бизнес-процессов. В таком случае общий эффект от обновления персонала и сильнее, и продолжительнее.
Это особенно актуально еще и потому, что, как показывает моя личная (и не только, к сожалению) преподавательская практика по совместительству, уже на стадии высшего образования такими качествами как обучаемость и стремление к развитию обладает не более 10% студентов, которые постоянно пополняют ряды молодых специалистов.
Я проходил тренинг по технологиям продаж у ведущих мировых специалистов, в страховой компании Allianz. Продавать страховые продукты сложнее всего, был опыт стар-апов в других областях.(Хотя по профессии я вообще- инженер-разработчик).Так вот, наш куратор сказал замечательную мысль :" Нет такого, чтобы вы продавали услугу, продукт, какую-то технику.Чем бы вы не занимались, вы продаёте прежде всего себя. На этом держится весь бизнес" . Человек умеющий работать с другими людьми, вести переговоры, работать с возражениями, достигший определённых успехов в этом, не может быть некомпетентен.
"Нужен мне работник -повар , конюх и плотник.
Где бы найти такого? Служителя не слишклм дорогого..."
А.С Пушкин "Сказка о попе и работнике его Балде"
Очень редко прибегаешь к полной смене команды, где те критерии когда нужно менять и усиливать мотивацию, а когда полная смена?
А так интересно
Дмитрий.