Скопировать ссылку
Однако чтобы добиться такого результата, особенно, когда твоя организация размером больше, чем 10 сотрудников, — нужно не просто проделать один раз большую работу по стимулированию лояльности персонала. Необходимо делать это постоянно через различные специальные программы и мероприятия для своих сотрудников.
И, конечно, обязательно нужно внедрить и регулярно использовать инструменты по измерению уровня лояльности, чтобы оценивать, какие факторы влияют на рост лояльности и на то, что беспокоит сотрудников в текущий момент.
Факторы лояльности персонала
Для начала давайте структурируем, из каких кубиков складывается лояльность сотрудников к компании, в которой они работают. За основу, по моему мнению, вполне корректно взять всем известную «пирамиду потребностей человека по Маслоу» и «перевести» потребности человека в потребности сотрудника компании.
На приведенной выше картинке мы видим, что в основании, в фундаменте удовлетворенности сотрудника работой в своей компании (читай, «лояльности») конечно будет лежать своевременная выплата заработной платы в размере, соответствующим его профессиональным компетенциям и в зависимости от вклада сотрудника в ожидаемый компанией результат.
Вместе с тем, наличие своевременно выплаченной заработной платы — это необходимое, но далеко не достаточное условие для того, чтобы сотрудник современной крупной компании чувствовал полную удовлетворенность своей работой и был безгранично привержен компании.
Таким образом, задача руководства компании (а в крупных организациях на эту цель работают целые подразделения) обеспечить, поддерживать и развивать другие, помимо «базовых», потребности сотрудника. Ведь от удовлетворенности сотрудника работой в компании, зависит эффективность его труда, и как мы помним, в конечном счете, удовлетворенность клиентов компании, а значит успех бизнеса!
Кстати, обычно именно поэтому программы, связанные с заботой о сотрудниках, называют не просто «лояльность персонала», но и «паровозом» прицепляют понятие «вовлеченность». Руководству организации требуется не просто «лояльный персонал», но вовлеченные в деятельность и результативность организации, члены команды.
Программы развития лояльности и вовлеченности
Наличие и полнота программ развития лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь зависит от финансовых возможностей организации. Ведь «инвестиции в людей» — это всегда игра вдолгую, и при этом не всегда такие инвестиции можно однозначно оцифровать с точки зрения конвертации в финансовый результат организации — полученную прибыль.
Тем не менее, как мы выяснили выше, потребности у сотрудников есть, — их так или иначе нужно удовлетворять. Причем, совершенно необязательно, чтобы организация обладала сразу всеми программами удовлетворения лояльности и вовлеченности; все-таки это может быть достаточно финансово затратно.
Определить приоритетность и глубину тех или иных программ лояльности компании может позволить, например, известная многим теория поколений: «иксы», рожденные в период 1963–1984 годов, «игреки» — 1985–1999 годы, и начинающие выходить на рынок труда «зуммеры» — 2000 по настоящее время.
Каждому из этих поколений присущи свои личностные, поведенческие и, в конечном счете, деловые качества, проявляемые в работе и к работе.
Таким образом, руководство компании, определив возрастной состав своей организации, может выстроить приоритетность и «наполненность» своих программ лояльности для сотрудников.
При этом, «люди остаются людьми», и интересы и потребности разных поколений могут и будут пересекаться. Например, я был даже немного удивлен, ознакомившись с недавним исследованием критериев выбора места работы разными поколениями.
Исследование показало, что оказывается, «иксы» — миллениалы и Z — зуммеры одинаково приоритетно относятся к наличию ДМС при выборе работодателя. Хотя, казалось бы, это по большому счету, отцы и дети, выросшие в разных условиях и жизненных обстоятельствах.
Теперь давайте перечислим непосредственно сами программы развития лояльности и вовлеченности персонала, опираясь на все ту же пирамиду потребностей сотрудника.
Добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудника и его семьи
Эта программа стимулирования лояльности сотрудников является достаточно классической для любой крупной организации. В зависимости от финансовых возможностей корпорации сотрудникам предлагается полная или частичная оплата ДМС, особые условия для его родственников, уровень поликлиник, входящий в перечень.
Прозрачная мотивирующая система оценки результата деятельности сотрудника
Комфортная, удобная обстановка в месте работы, включая окружающих коллег
На работе мы проводим большую часть рабочего дня. Поэтому от того, насколько нам «эргономически» комфортно работать, как складывается наши взаимоотношения и коммуникации с коллегами по работе, с непосредственным руководителем, — зависит наше внутреннее психологическое спокойствие и радость от выполнения своих обязанностей.
Безусловно, пандемия и вынужденная работа «на удаленке» внесли свои коррективы в этот пункт лояльности персонала. Однако, те организации, которые сумели быстро технически обеспечить сотрудников удобными средствами связи и взаимодействия по рабочим вопросам, — не только не потеряли в темпах своего развития, но и даже сумели сэкономить, например, в случае отказа от аренды офиса. Более того, такие компании приобрели лояльность действующего персонала и привлекательность для новых кандидатов, предлагая работу «в гибридном формате» из офиса и из дома.
Система карьерного роста, продвижения и развития сотрудников
Пожалуй, эта самая сложная в реализации программа стимулирования лояльности и вовлеченности персонала, поскольку зависит не просто от каких-то разовых программ и мероприятий, а может быть выполнена при росте и укрупнении организации. Ведь, если бизнес не развивается или развивается, но медленными темпами, то очень сложно обещать сотруднику карьерное продвижение, даже если не выполнит все предлагаемые программой карьерного роста условия.
В данном случае, очень важно увязывать программы карьерного с реально возможными новыми проектами и задачами, которые нужно будет реализовывать для дальнейшего роста организации. Именно для этого, в рамках такой программы стимулирования лояльности сотрудников создается понятие «кадровый резерв компании». И чтобы туда попасть, нужно регулярно успешно выполнять как профессиональные задачи, так и проявлять себя в вовлеченности в другие, возможно не связанные с прямыми должностными обязанностями, поручения и проекты.
«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить!»
Эта фраза от гуру управления и менеджмента Питера Друкера конечно относится и к исследуемой нами темы стимулирования лояльности персонала. Поэтому внедряя любые программы лояльности, руководство компании должно параллельно с этим внедрять «измерители» удовлетворенности сотрудников, как этими программами, так и в целом, лояльности и приверженности организации, где они работают.
На сегодняшний день в этой области реализовано много различных инструментов, опросников на любой вкус и бюджет. Это могут быть и простые, даже бесплатные опросники. Так и целые автоматизированные облачные решения с элементами геймификации для удобства и привлекательности заполнения их сотрудниками и последующего построения отчетов и выводов. В данной статье я не буду подробно исследовать все возможные решения.
Более важным считаю отметить, что ключевым является не опрос, ради опроса. Успех в управлении лояльностью и вовлеченностью персонала будет тогда, когда по результатам опросов и сбора обратной связи сотрудников, — руководство компании будет предпринимать заметные шаги и усилия по работе над самыми важными для персонала факторами, получившими низкую оценку. В противном случае, если сотрудники не будут видеть, что от их обратной связи что-то меняется в компании, в программах, которые, казалось бы, рассчитаны на них, они начнут, как минимум, игнорировать в последующем такие опросы.
Подводя итог рассмотрения нашего вопроса о лояльности персонала, хочу заметить, что и как в «обыкновенной» жизни, все-таки самым важным является не то, что ты делаешь для другого, а как ты это делаешь!
Не у всех компаний, особенно среднего бизнеса, есть огромные бюджеты на платное медицинское обслуживание, регулярные корпоративы и тимбилдинги. Но если руководство компании выстраивает отношения с сотрудниками на доверительной, слышащей друг друга основе, то и лояльность, и вовлеченность сотрудников в работу в своей компании будет на высоте.
Известно множество кейсов и историй, когда сотрудники жертвовали на какое-то время даже своей «базовой потребностью» в заработной плате, понимая, что руководство их не обманывает, а вместе с ними, при их непосредственном участии преодолевает сложный для компании период!
Поэтому завершу свою статью еще одной известной, но очень близкой мне фразой: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».
... и тогда лояльность твоей команды точно будет на высоте!
