Скопировать ссылкуНа какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как сформировать команду, ориентированную на достижение
коммерческого результата.
- Что можно контролировать, а что – нельзя.
- Как добиться от менеджеров выполнения не только личного,
но и группового плана.
- Как контролировать работу, чтобы не создать негативного настроя
у амбициозных сотрудников.
- Как оценивать трудовой вклад работников разных профессий
в командный результат.
Антон Харитонов Коммерческий директор Федерального кадастрового центра «Земля», Москва
| Любая компания ведет деятельность двух типов. Деятельность первого типа предполагает четкое следование установленному регламенту. Например, для рабочих на производстве важны дисциплина, строгое соблюдение последовательности операций, сроки и качество исполнения. Деятельность второго типа оценивается исходя только из конечного результата, а за счет чего этот результат получен – большого значения не имеет. Пример – работа менеджера по продажам. Коммерческие процессы сложно регламентировать, потому что достичь желаемых показателей всегда можно несколькими путями. Для работы менеджером по продажам требуются люди особого склада. И управлять ими нужно по-особому – нельзя расписывать и контролировать всякое их действие. Еще труднее руководить целой командой таких менеджеров. Каждый из них на своем участке стремится выполнить индивидуальный план продаж, тогда как для компании важен групповой результат. За десять лет работы в различных компаниях я сформулировал правила управления командой, ориентированной на достижение коммерческого результата. В конечном счете все они сводятся к одному: | СправкаАнтон Харитонов окончил Московский физико-техни- ческий институт. Карьеру начал в 1994 году в компании Merisel. В 2003–2005-м – глава представительства корпо- рации 3Com в России и СНГ. В 2005–2007-м управлял ин- вестиционными проектами в сфере СМИ и интернет-услуг. В 2007–2009-м возглавлял направление по работе с ключе- выми заказчиками в департаменте решений и партнерских программ для малого и среднего бизнеса (SMS&P) россий- ского офиса корпорации Microsoft. С 2010 года работает в Федеральном кадастровом центре «Земля». Федеральный кадастровый центр «Земля» Сфера деятельности: разработка, внедрение и обслужи- вание федеральных автоматизированных информацион- ных систем учета и управления недвижимостью (АИС ГКН, ЕФИСН и др.) в рамках федеральной программы «Электронное правительство» Форма организации: ФГУП Территория: головная организация – в Москве; филиалы – в 11 городах всех федеральных округов РФ Численность персонала: более 1300 Годовой оборот: свыше 1 млрд руб. (в 2008 году) Основные заказчики: Росреестр, правительства и адми- нистрации субъектов РФ, администрации муниципальных образований, крупнейшие коммерческие землепользова- тели России |
| предлагайте своим подчиненным такие стимулы, какие действенны для Вас самого. Ведь каждый руководитель добивается успеха благодаря как раз тем качествам, которые нужно развивать в менеджерах по продажам. Набирайте в команду индивидуалистов Только индивидуалистам свойственны нацеленность на результат и высокая самомотивация. Так называемые командные игроки неохотно берут на себя ответственность, предпочитая разделить ее с коллегами, а в итоге оказывается, что никто ни в чем не виноват. Четко распределите полномочия Каждый менеджер по продажам должен стать начальником собственной Чукотки. Дублирование функций допустимо лишь в крайнем случае – ведь если человек знает, что у него есть дублер, ни о какой самоотдаче говорить не приходится. Конечно, полезно поддерживать дух соревнования, но лучше, если предметом соперничества станет выполнение плана или масштаб заключаемых сделок, – сталкивать же сотрудников при решении одного и того же вопроса не надо. Если в ходе работы возникают дополнительные задачи, распределять их между членами команды должен руководитель, то есть Вы. Оценивайте не человека, а его работу Когда главная цель – достижение определенного коммерческого показателя, личные взаимоотношения должны отойти на второй план. Важно только, достигнут ли результат. Все бытовые и иные не имеющие отношения к работе проблемы сотрудников следует учитывать до принятия планового показателя. Избегайте детального контроля Попытки детально контролировать ход работы обычно создают у команды негативный настрой. | Контролю подлежит только результат, а процесс его достижения можно обсуждать и уточнять, но нельзя жестко регламентировать (см. рисунок). Каждый член команды должен точно знать, «куда мы идем»; «пункт назначения» следует определить просто и однозначно. Желательно также, чтобы любой сотрудник представлял себе и то, «куда мы будем двигаться потом». При этом он должен быть уверен, что способ решения задачи выбирает сам: это стимулирует творческий подход. Стимулируйте к достижению командного результата Пожалуй, это ключевой момент. Представьте себе, что снайпер роты, сделав пять удачных выстрелов, прекращает бой и уходит, поскольку его индивидуальный план выполнен, а задачи победить врага, равно как и поддержать товарищей, перед ним не поставили. Даже если на каком-то направлении у Вас задействован всего один человек, он должен осознавать, что его успех – это часть успеха всего предприятия. Управление командой, ориентированной на достижение коммерческого результата, сводится к уяснению каждым сотрудником своей задачи в рамках общего плана действий. Не наказывайте команду за собственные просчеты В смешанных командах, где на результат работают разные специалисты (не только продавцы, но и маркетологи, юристы, финансисты), невозможно сравнить трудовой вклад работников разных профессий. Поэтому здесь особое значение приобретает качество постановки индивидуальных задач на начальном этапе. Если большинство членов команды достигли индивидуальных показателей, а группа в целом с планом не справилась (т. е. сумма вкладов каждого не равна успеху группы), это значит, что либо общая задача была поставлена неправильно, либо роли оказались распределены неверно. Ответственность в таком случае лежит только на руководителе – сотрудник же, успешно выполнивший свою часть работы, должен получить вознаграждение. |
