Как убить мотивацию сотрудников: топ 12 вредных советов

Большинство материалов по управлению персоналом имеют общую направленность – повышение эффективности и продуктивности бизнеса, повышение мотивации персонала. Среди множества статей на тему повышения мотивации, незатронутым остался другой вопрос: какие действия работодателя точно убьют мотивацию сотрудника?

Подходы к управлению компанией и взаимодействию с подчиненными у разных типов руководителей – разные. Естественно, эти подходы по-разному действуют на мотивацию сотрудников.

Английские ученые Роберт Блейк и Джейн Моутон выделяют 5 типов руководителей и у каждого из этих типов свое отношение к мотивации работников. На рисунке изображена так называемая «Управленческая решетка Блейка-Моутон». Вертикальная ось на схеме ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.

В соответствии с концепцией ученых, руководители первого типа (Авторитарное руководство/власть – подчинение) заботятся о производстве и безразличны к персоналу. Основное направление их работы – всеохватывающий контроль. Сотрудники при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности. Такой тип управления не считают эффективным.

Работодатели второго типа (Социальное руководство/управление в духе загородного клуба) придерживаются обратной тактики – забота о сотрудниках и минимальное внимание к производству. Подход неэффективен, так как задачи производства остаются без должного внимания. Главное для такого руководителя – сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов, а результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе.

Третий тип боссов (Примитивное руководство или «отдых на работе»/объединенное управление), по мнению ученых, ни на что не ориентирован. Такой управленец не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят быть всерьез чем-то занятыми.

Четвертый тип (Производственно-социальное управление/организационное управление) – считается промежуточным, так как стремится к компромиссным решениям и хорошему впечатлению, но предпочитает оставаться в тени. Это “золотая середина”, не в самом лучшем смысле этого выражения. Можно только надеяться, что в организациях такие менеджеры не задерживаются надолго, поскольку они неэффективны и неперспективны.

Руководители пятого типа (командное руководство или руководство «лицом к лицу»/групповое управление) – объединяют вокруг себя коллектив, развивают способности каждого из подчиненных и являются признанными лидерами. Это – идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным, но встречается крайне редко. Он стремится получить лучшие результаты и мотивирует на это подчиненных. Он строит задания так, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Блейк и Моутон сделали заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства.

Однако на практике такой тип руководителей встречается крайне редко. Часто среди способов мотивации персонала руководство видит преимущественно материальное вознаграждение и не пытается воздействовать на ценностные ориентиры сотрудников. Это неудивительно, ведь согласно исследованиям, сегодня 75–80% сотрудников имеют только материальные ориентиры, которые определяют результативность их работы.

Методы нематериальной мотивации сотрудников распространены в основном в «прозападных» компаниях или крупных российских организациях. Здесь руководство подходит к вопросу с четкой методологией, вместе с HR-отделом выстраивая систему мотивации, основанную на материальном и нематериальном стимулировании, в соответствии с корпоративной культурой компании, постоянной оценке удовлетворенности персонала, анализе данных, работе по устранению демотивирующих факторов.

С другой стороны, нередко встречаются ситуации, когда руководитель компании с пренебрежением относится к мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной). Более того, подавляет сотрудников в профессиональном и личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники потеряли всякое желание работать?

Установите за персоналом жесткую систему слежения. Обязательно используйте видеокамеры, турникеты или сканеры отпечатков пальцев, скриншоты экранов и мониторинг личной переписки. Не предупреждайте о нововведениях. Не объясняйте, как работает система, на что влияют ее данные. Чем меньше ваши работники будут знать, тем лучше. Прозрачность и понятность мониторинга трудового дня должны остаться за пределами вашей организации. Ваши козыри – неожиданность, неосведомленность, скрытый характер слежения.

Амбициозные сотрудники стремятся к продвижению в компании. Но зачем это вам? Чем меньше кадровых изменений, тем спокойнее работа. Подчиненный хорошо справляется с текущей работой, кто сделает ее лучше него? К тому же, вы привыкли к работе с определенными людьми, и вмешиваться в привычной ход вещей не позволите. Пусть каждый работает на своем месте, чем дольше – тем лучше. Это – залог стабильности.

Никаких лимитов по опозданиям, 5-минутного отдыха между поручениями, перекуров и чаепитий. Не стоит давать сотрудникам слабину, будьте уверены, они ей непременно воспользуются. Будут тратить гораздо больше времени, чем вы им предложили. Не слушайте глупостей о том, что для продуктивной работы нужны перерывы. Эти перерывы оплачиваются за ваш счет. Не тратьте деньги впустую. Они должны работать только на ваш бизнес. Требовать максимум и платить за это минимум – верный путь к демотивации.

Сотруднику неудобно работать с маленьким монитором, недостаточно света или холодно у окна? Он просто нытик. Дизайнеру нужна эргономичная мышь для работы? Глупости, он слишком разбалован. Бухгалтеру нужен дополнительный шкаф/стол для документации? Раньше обходился как-то? Пусть продолжает. Спартанские условия закаляют сотрудников.

Не вкладывайте деньги в обучение персонала. Люди получают знания за ваш счет, а после покидают компанию, унося сертификаты о квалификации к другому работодателю. Зачем помогать конкурентам и вкладывать средства в чужой бизнес?

Забудьте фразу о том, что “доброе слово и кошке приятно”. Это не ваш случай. Сотрудники работают за зарплату, а не за похвалу. Отчитывайте работника за неудовлетворительную работу, никогда не хвалите за хорошую.

Не принимайте идей подчиненных, даже если они дельные. Так недалеко до того, что сотрудники почувствуют себя умнее вас! Не уставайте напоминать им, что это не так. Центром генерации идей должны быть только вы.

Постоянно напоминайте сотрудникам, что все ошибки — это их вина, а все достижения — ваша заслуга. Критикуйте ваших подчиненных в присутствии их коллег или клиентов. Помните, критика должна быть деструктивной.

При повышении отдавайте предпочтение сотруднику-родственнику или другу руководителя, не стоит продвигать более квалифицированных и опытных работников.

Не советуйтесь с персоналом при выставлении повышенного плана. Давайте множество поручений и не интересуйтесь загруженностью сотрудников. Пусть работа “кипит” в буквальном смысле этого слова. Не беспокойтесь о “выгорании сотрудников”. Это миф, придуманный лентяями.

Информация – есть власть. А власть должна быть сосредоточена только в ваших руках. Кроме того, правильно дозируя информацию вы сможете управлять отношениями внутри коллектива: приближенным – больше информации, аутсайдерам – меньше.

Постоянно напоминайте про дисциплинарные взыскания по незначительным поводам. В компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины. Она должна быть построена на штрафах и выговорах. Не допускайте даже мысли, что эти меры не устраняют истинные причины проблем с дисциплиной. Мысль о грядущих наказаниях непременно заставит подчиненных работать эффективнее.

Будьте уверены, придерживаясь этих советов, вы получите сотрудников, отказывающихся мыслить, они перестанут к чему-либо стремиться и получать удовольствие от работы. А те, что не перестанут, покинут компанию.

К решению любого вопроса можно подойти с разных сторон. Например, при внедрении системы учета рабочего времени в компании, работодатели, чаще всего, используют только одну из ее функций – средство слежения. Руководители выявляют с ее помощью опоздания, нецелевую активность и применяют штрафные санкции к сотрудникам. При выборе системы работодатели ставят только одну цель – понять, сколько времени работники тратят на развлечения. Но не думают о выявлении причин нецелевой активности.

Между тем у таких систем огромные возможности для повышения эффективности организации. При правильном подходе, система мониторинга позволяет обнаружить организационные проблемы в компании, показывает ошибки в постановке задач, работе линейных руководителей. Позволяет отметить переработки сотрудников, предупредить “выгорание” офисных трудоголиков.