Скопировать ссылку
Мало организовать свою компанию и объявить ее стартапом с уникальной технологией, важно остаться на рынке, найти инвесторов, выйти на прибыль и, наконец, стать примером для других. По разным подсчетам, от 95 % до 92 % стартапов не доживают до полутора лет. При этом более 70 % интернет-проектов закрываются из-за переоценки своих возможностей, раннего масштабирования и отсутствия инвесторов. Но и с оставшимися тоже все не так хорошо. Почти половина проектов закрывается в течение пяти лет. Ссылка на исследования Startup Genome Report.
По каким причинам стартап не доживает до прибыли?
1. Не смогли продать идею инвесторам. Навыки продаж, как ни странно, одна из ключевых вещей на самом первом этапе. Мало хорошо подготовиться, расписать на 700 слайдах свою идею, надо уметь ее продать ровно за 2 минуты без презентации. Как правило, инвесторы крайне занятые люди, они могут вам уделить 5 минут, если за первые две минуты вы не продали идею, он к вам потерял интерес. Идея может быть и правда отличной, высокотехнологичной и так далее, при этом стартаперы, как правило, очень хорошо разбираются в этих технологиях, а инвесторы — не всегда. И поэтому, начиная оперировать терминами, надо понимать, на каком языке вы говорите. Что можно сделать?
Необходимо изучить бэкграунд фонда или того, кому будет презентоваться данная идея, и оттачивать мастерство презентации своего проекта в рамках «экстремального погружения» без презентации на словах. Тут должно работать классическое правило «Идея — ценность — выгода».
Иногда в проектах выгода, особенно на первом этапе, это не всегда финансы и прибыль. Выгодой может быть польза для общества, уникальное решение, которое впоследствии принесет и выгоду финансовую.
2. Неверное позиционирование. «Наша идея такая крутая, она сама пойдет» — так не подходит. Четкость сообщения о продукте, кому предназначен, где и когда будет представлен. Даже если продукт «для всех» , все равно должна быть четкая фокусная аудитория и подробный план действий того, как мы до нее доносим информацию и какую именно.
3. Некорректное планирование. Оно может быть как в большую сторону, так и в меньшую. Например, когда много запланировали, растратили и не просчитали, когда же все это окупится. Но «недотратить» тоже не вариант, нужны инвестиции, в любом случае, и в развитие продукта, и на маркетинг, рекламу и PR. Вопрос, как взвешенно подойти к стратегии. Можно набрать лишних людей и назначить им высокие зарплаты, но не получить результат. А можно вообще не учесть нужного человека и потерять на этом. Например, не взять в команду PR-специалиста — человека, который поможет отстроить имидж в обществе и СМИ, и воспользоваться всеми доступными возможностями PR.
Планирование касается всех сфер деятельности предприятия, и чем более реалистичным оно будет, тем более качественно можно двигаться вперед.
4. Неумение оперативно решать возникающие вопросы. Наш мир настолько изменчив, а главное — быстро изменчив, оперативность сегодня ключевой фактор успешности. Сам по себе стартап, как правило, новый проект, который идет по неизведанным доселе тропам, людей с требуемыми компетенциями нет на рынке, мы их создаем на ходу и обучаем. При этом и среда, в которой мы действуем, крайне изменчива, начиная от экономической ситуации, геополитической и т.д. Вот тут креативный и оперативный подход к решению задач совсем не лишний. Зачастую промедление могут означать проигрыш.
5. Ошибки в формировании команды. Стартап лучше начинать с проверенной командой, чтобы не тормозить процесс, но не всегда это возможно. Если стартап приходит с готовой командой — это всегда «плюс». Четкое понимание, кто и за что будет отвечать в запускаемом проекте может дать реально хороший и быстрый старт. Но если такую команду приходится сколачивать по ходу реализации проекта, то очень важно умение чувствовать и подбирать команду. Тут просто из личного опыта — необходимо включать интуицию, но она опять же должна подкрепляться большим опытом найма и увольнения сотрудников, а если такого опыта нет, то лучше обратиться к профессионалам. Если нет возможности нанять профессионалов, то будьте готовы к методу проб и ошибок, который может отшвырнуть проект в развитии назад на несколько месяцев, а то и лет. А промедление в нашей изменчивой среде — см.предыдущий пункт.
6. Нерациональное распределение ресурсов. Это тоже отчасти планирование и стратегия, но здесь больше про человеческий ресурс. Очень часто в стартап приходят талантливые лидеры, которые могут и хотят расти, «рвать и метать». И тут его начинают грузить мелкокалиберными задачами, которые просто затормозят большой процесс, лишают мотивации и в целом просто ставят бизнес-процесс с ног на голову. Или оборотная сторона медали, когда мы пытаемся «вырастить Бабу Ягу в своем коллективе» и возлагаем на людей такие надежды, которые в конечном счете человек не оправдает.
7. Нехватка знаний и умений в менеджменте. Любой продукт делают, реализуют, продают люди — команда. Можно сделать классный продукт, обучить всех навыкам продаж, отправить на всякие разные учебные курсы, но загубить все это отсутствием грамотного управления процессами и командой. Иногда чтобы каждый из менеджеров выполнял свою функцию ее нужно проработать и правильно направлять, правильно откорректировать на конкретных оговоренных этапах. Нужно подбирать ключи к сотруднику, ставить выполнимые задачи, назначать адекватные сроки и не забывать про мотивацию. Без этого никуда.
8. Ценить всех. В предыдущем пункте мы говорили про работу с персоналом, нацеленную на повышение эффективности. Тут речь идет о задачах лидера и обратной связи с командой. Один в поле не воин. Лидер может быть хоть гениальным, но наша бюрократия и задачи так называемого бэк-офиса могут погасить любую звезду. И тут очень важно, чтобы бэк-офис и люди на подхвате не просто оплачивали счета, сдавали отчеты, отправляя закрывающее документы, нужно, чтобы они знали и понимали свою роль в этом большом процессе. Это и обратная связь с командой, и периодические встречи для обозначения этапов развития компании или донесения до команды временных трудностей и того, что ждем от команды в данный момент. И если команда понимает, где находится компания сейчас, какой план роста стоит и каков процент выполнения, команда не чувствует себя изолированной и не ощущает информационного вакуума, соответственно, чувство сопричастности делу дает свои плоды в виде заинтересованности сотрудников в общем процессе. Всегда считается, что секретарь, который вовремя ответил на звонок и передал информацию по адресу, или бухгалтерия, подготовившая вовремя счет на оплату, не имеет отношения к успеху компании. Имеет, и еще какое.
9. Неумение мотивировать. Рациональное вознаграждение команды и организаторов на каждом этапе не всегда материально. Человек так устроен, что за сделанное сверхусилие он ожидает награды, если такую награду человек не получает, он просто не будет в следующий раз делать сверхусилие. Адекватное вознаграждение должно быть всегда, система мотивации. Только материальная — работает, но очень губительна и по сути порождает все большие аппетиты. Только нематериальная тоже хороша, но работает не на долгосрочной основе. Поэтому система мотивации смешанная должна быть внедрена в работу и донесена до каждого сотрудника.
10. «Почивание на лаврах» раньше времени. Нельзя расслабляться в стартапе никогда, особенно на первых этапах. Часто бывает, что команда получила деньги от инвестора и гуляет на широкую ногу, кажется, все круто и много денег, и теперь едем все на Мальдивы, устроим там корпоратив. Это верный и решительный шаг к провалу. Начинать работу нужно с первого дня и нельзя ее прекращать.
