Скопировать ссылку
«Самый большой приоритет для CEO — талант. Говорят, что главное — это видение и стратегия, но сначала нужно найти правильных людей» — Андреа Юнг, исполнительный директор некоммерческой микрофинансовой организации Grameen America, бывшая CEO компании Avon.
«Секрет успешного подбора персонала заключается вот в чем: ищите людей, которые хотят изменить мир» — Марк Бениофф, генеральный директор компании Salesforce.
Управление талантами должно быть стратегической деятельностью каждого руководителя. Сделать бизнесу рывок вперед можно только через создание сплоченной и талантливой команды.
Если говорить об управлении талантами в общем, конечно многонациональные корпорации имеют большие преимущества перед местными компаниями за счет неограниченных бюджетов, лучших HR, доступа к инновациям, собственных эксклюзивных образовательных программ и ряда других факторов. Во второй части статьи я дам рабочие инструменты и техники, которые помогут компаниям малого и среднего бизнеса быть более осознанными в кадровой политике.
Говоря об управлении талантами стоит выделить модель 5C (от англ. Choices, Considerations, Challenges, Context, Contingencies, Consequences). Особое внимание хочу обратить на четвертом факторе — контексте. Доказано, что контекст, который заключен в: национальной культуре, экономическом положении, политической системе, правовой среде, различных характеристиках рабочей силы, стратегий компании на рынке, международной ориентации головного офиса, кадровом потенциале, — существенно влияет на способность бизнеса привлекать, удерживать, развивать талантливых сотрудников.
В теории управления знаниями есть такое понятие как поглощающая способность бизнеса, которая состоит из существующих знаний и навыков сотрудников и имеющихся технологических наработок. Есть прямая зависимость между знаниями и навыками сотрудников и конкурентной устойчивостью на рынке.
Исследователи рассмотрели связь поглощающей способности компании приобретать, усваивать и трансформировать информацию и выявили прямую зависимость от наличия в компании сотрудников, обладающих необходимым набором знаний, навыков, умений для достижения стратегических ее целей. То есть поглощающая способность прямо зависит от умения компании управлять талантами.
Жизненный цикл сотрудника в организации
Прежде чем я перейду к конкретным рекомендациям по работе с талантами, хочу рассказать о жизненном цикле сотрудника в компании.
Как видно на рисунке, существует 3–4 основных этапа жизненного цикла сотрудника от момента входа в компанию до дня, когда сотрудник покидает компанию:
- Зона профессионального роста. Сотрудник, каким бы профессиональным и подготовленным ни был, проходит период адаптации. К корпоративной культуре, устоявшимся коммуникациям, правилам и так далее.
Сотрудник в данный период настроен и мотивирован работать, но еще не может проявить себя в полную силу, так как приходится в первый раз проходить какие-либо бизнес-процедуры.
Длительность периода — 3–6 месяцев, у генеральных директоров до года.
Эффективный стиль менеджмента в период профессионального роста — наставничество (поддержка и контроль). - Зона профессиональной реализации. Профессиональные навыки сотрудника адаптированы под бизнес-задачи, он чувствует себя свободно в коммуникациях для решения рабочих вопросов. Это самый продуктивный период для сотрудника с точки зрения наращивания знаний и компетенций и для компании с точки зрения эффективности сотрудника.
Длительность периода до 2-х лет, если мы не занимаемся удержанием сотрудника в этом поле. Задача руководителя удержать сотрудника в этом поле максимально долго.
Эффективный стиль менеджмента — делегирование, партнерство.
- Зона профессионального выгорания. Если момент упущен и сотруднику позволили перейти в состояние профессионального выгорания, есть шанс вернуть его в зону профессиональной реализации. В этот период сотрудник еще не потерял свою профессиональную пригодность, но уже не настроен вкладываться в компанию.
Длительность периода — до года.
Эффективный стиль менеджмента — поддерживающий. Уделяйте больше времени тем сотрудникам, кто хорошо работает, проводите ротацию, дайте новые горизонты для развития. Если не удастся вернуть сотрудника в зону профессиональной реализации, скорее всего он примет решение о выходе из компании, потому что понимает, дальнейшее сотрудничество приведет его к потере профессиональных компетенций.
- Зона профессиональной стагнации — сотрудник не только не настроен, но и уже слабо компетентен. В этот период происходит решение о расставании, но уже со стороны компании.
Эффективный стиль управления — директивный.
«Когда вы учите своих сотрудников чему-то новому, это создает между вами связь, которую они будут ценить. Если вам удастся сделать это уже на собеседовании, к вам на работу точно придут умнейшие люди. Для таких людей важны не столько деньги, сколько развитие своего интеллекта. Если вы покажете сотрудникам, что они будут развиваться и материально, и интеллектуально, они захотят с вами работать», — Тасо Дюваль, сооснователь ИТ-компании Toptal.
Умение руководителя привлекать и удерживать талантливых сотрудников жизненно необходимо не только для достижения целей компании, но и для личного долгосрочного успеха самого руководителя. Необходимо определить, насколько эффективно лидер умеет делать это. Что считают важным талантливые сотрудники в компании, но это невозможно измерить?
Факторы, одинаково привлекающие и талантливых сотрудников, и откровенных бездельников:
- Стабильность компании.
- Заработная плата и поощрения.
- Возможности роста.
- Лояльность, поддержка руководства.
- Рейтинг компании.
- Дружный коллектив.
Факторы, важные для сотрудников, приходящих в вашу компанию реализовать и расширить потенциал, принести пользу компании:
- Возможность проявить себя.
- Получение удовлетворения от работы.
- Гибкие условия труда.
- Наличие единомышленников.
- Возможность принятия решений и ответственности.
- Корпоративная культура.
Предложу еще один прикладной инструмент, который позволит провести анализ ситуации в команде.
«Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми», — Билл Гейтс, сооснователь компании Microsoft.
Задача руководителя — получить максимальные баллы при ответе на все 12 вопросов. Это поможет измерить то, насколько привлекательные места созданы для сотрудников с высоким потенциалом в конкретной организации.
Вопросы 1, 2, 3, 5, 7 связаны с сохранением сотрудников. Ответы на эти вопросы зависят непосредственно от руководителя, а не от политики компании, генерального директора и тому подобного, люди уходят от менеджеров, а не из компании.
Вопросы 1–6 связаны с результатами деятельности. Максимальное количество баллов в ответах показывает, что вы создали по-настоящему привлекательное рабочее место.
Роль руководителя в развитии потенциала своих сотрудников
Все повторяющиеся модели мышления, чувств и поведения, которые можно продуктивно применить — это талант. А секрет эффективного выполнения работы состоит в том, чтобы талант подходил для роли, которую исполняет человек.
Есть некоторые базовые предпосылки для руководителя:
- Люди почти не меняются.
- Пустая трата времени — пытаться вложить в людей то, чего им не дано от природы.
- Выявление того, что в людях заложено, и опора на эти сильные стороны приводят к достижению максимального результата.
- Все это достаточно трудно!
Если внимательно посмотреть на первые шесть вопросов восхождения на гору, то ясно видно: для того, чтобы добиться максимальных баллов от сотрудников, руководитель должен в совершенстве выполнять четыре задачи:
- Выбрать человека.
- Сформулировать ожидания от него.
- Стимулировать его.
- Развивать его.
Я поделюсь с вами списком вопросов для проведения интервью с сотрудником при входе его в компанию и рекомендую повторять данную беседу раз в полгода. Обязательно анализируйте динамику ответов.
Беседа, посвященная выявлению сильных сторон:
Главная цель этой части беседы — понять, как воспринимает сам сотрудник свои сильные и слабые стороны, цели, потребности. Ответы позволят руководителю увидеть мир глазами сотрудника.
В начале каждого года и через одну-две недели после найма стоит посвятить час в графике тому, чтобы задавать сотруднику следующие вопросы:
- Что вам больше всего нравилось на вашей прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в этой компании (если сотрудник давно работает)?
- Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, таланты, знания)?
- А как насчет недостатков?
- Каковы ваши цели в текущей работе (спросите о точных цифрах и сроках)?
- Как часто вам хотелось бы обсуждать со мной ваш прогресс? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или лучше, я буду спрашивать вас?
- Если у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы хотели бы мне рассказать?
- Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали?
- У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
- Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы хотели бы приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам хотелось бы решить? Как я могу вам помочь?
- Осталось ли еще что-то, что имеет отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не затронули?
Эти простые инструменты помогут сохранить вовлеченных, талантливых сотрудников и сформировать полноценную команду.
Есть целый ряд исследований, которые показали, что использование качественных обучающих и наставнических программ, оказание финансовой поддержки сотрудникам на совершенствование их профессиональных навыков, а также представление возможностей для профессионального роста играют важную роль в формировании потенциала поглощающей способности компании, делают фирму более восприимчивой к получению, усвоению и использованию новых знаний.
А, соответственно, талантливые сотрудники, их знания и профессиональные компетенции напрямую влияют на способность компании приобретать новые конкурентные преимущества, и как итог обыгрывать конкурентов.
