Отправить статью или инфоповод

Как удержать таланты и избавиться от лентяев

Как удержать таланты и избавиться от лентяев
Фото: @rozetsky/Unsplash

Нередко самые талантливые сотрудники норовят открыть свое дело или сбежать к конкурентам в поисках более выгодного предложения. О том, как удержать таланты и избавиться от лентяев, рассказывает эксперт в области Brand experience design Татьяна Матвиенко.

«Самый большой приоритет для CEO — талант. Говорят, что главное — это видение и стратегия, но сначала нужно найти правильных людей» — Андреа Юнг, исполнительный директор некоммерческой микрофинансовой организации Grameen America, бывшая CEO компании Avon.

«Секрет успешного подбора персонала заключается вот в чем: ищите людей, которые хотят изменить мир» — Марк Бениофф, генеральный директор компании Salesforce.

Управление талантами должно быть стратегической деятельностью каждого руководителя. Сделать бизнесу рывок вперед можно только через создание сплоченной и талантливой команды.

Если говорить об управлении талантами в общем, конечно многонациональные корпорации имеют большие преимущества перед местными компаниями за счет неограниченных бюджетов, лучших HR, доступа к инновациям, собственных эксклюзивных образовательных программ и ряда других факторов. Во второй части статьи я дам рабочие инструменты и техники, которые помогут компаниям малого и среднего бизнеса быть более осознанными в кадровой политике.

Говоря об управлении талантами стоит выделить модель 5C (от англ. Choices, Considerations, Challenges, Context, Contingencies, Consequences). Особое внимание хочу обратить на четвертом факторе — контексте. Доказано, что контекст, который заключен в: национальной культуре, экономическом положении, политической системе, правовой среде, различных характеристиках рабочей силы, стратегий компании на рынке, международной ориентации головного офиса, кадровом потенциале, — существенно влияет на способность бизнеса привлекать, удерживать, развивать талантливых сотрудников.

В теории управления знаниями есть такое понятие как поглощающая способность бизнеса, которая состоит из существующих знаний и навыков сотрудников и имеющихся технологических наработок. Есть прямая зависимость между знаниями и навыками сотрудников и конкурентной устойчивостью на рынке.

Исследователи рассмотрели связь поглощающей способности компании приобретать, усваивать и трансформировать информацию и выявили прямую зависимость от наличия в компании сотрудников, обладающих необходимым набором знаний, навыков, умений для достижения стратегических ее целей. То есть поглощающая способность прямо зависит от умения компании управлять талантами.

Жизненный цикл сотрудника в организации

Прежде чем я перейду к конкретным рекомендациям по работе с талантами, хочу рассказать о жизненном цикле сотрудника в компании.

Как видно на рисунке, существует 3–4 основных этапа жизненного цикла сотрудника от момента входа в компанию до дня, когда сотрудник покидает компанию:

  1. Зона профессионального роста. Сотрудник, каким бы профессиональным и подготовленным ни был, проходит период адаптации. К корпоративной культуре, устоявшимся коммуникациям, правилам и так далее.

    Сотрудник в данный период настроен и мотивирован работать, но еще не может проявить себя в полную силу, так как приходится в первый раз проходить какие-либо бизнес-процедуры.

    Длительность периода — 3–6 месяцев, у генеральных директоров до года.

    Эффективный стиль менеджмента в период профессионального роста — наставничество (поддержка и контроль).

  2. Зона профессиональной реализации. Профессиональные навыки сотрудника адаптированы под бизнес-задачи, он чувствует себя свободно в коммуникациях для решения рабочих вопросов. Это самый продуктивный период для сотрудника с точки зрения наращивания знаний и компетенций и для компании с точки зрения эффективности сотрудника.

    Длительность периода до 2-х лет, если мы не занимаемся удержанием сотрудника в этом поле. Задача руководителя удержать сотрудника в этом поле максимально долго.

    Эффективный стиль менеджмента — делегирование, партнерство.

  3. Зона профессионального выгорания. Если момент упущен и сотруднику позволили перейти в состояние профессионального выгорания, есть шанс вернуть его в зону профессиональной реализации. В этот период сотрудник еще не потерял свою профессиональную пригодность, но уже не настроен вкладываться в компанию.

    Длительность периода — до года.

    Эффективный стиль менеджмента — поддерживающий. Уделяйте больше времени тем сотрудникам, кто хорошо работает, проводите ротацию, дайте новые горизонты для развития. Если не удастся вернуть сотрудника в зону профессиональной реализации, скорее всего он примет решение о выходе из компании, потому что понимает, дальнейшее сотрудничество приведет его к потере профессиональных компетенций.

  4. Зона профессиональной стагнации — сотрудник не только не настроен, но и уже слабо компетентен. В этот период происходит решение о расставании, но уже со стороны компании.

    Эффективный стиль управления — директивный.

«Когда вы учите своих сотрудников чему-то новому, это создает между вами связь, которую они будут ценить. Если вам удастся сделать это уже на собеседовании, к вам на работу точно придут умнейшие люди. Для таких людей важны не столько деньги, сколько развитие своего интеллекта. Если вы покажете сотрудникам, что они будут развиваться и материально, и интеллектуально, они захотят с вами работать», — Тасо Дюваль, сооснователь ИТ-компании Toptal.

Умение руководителя привлекать и удерживать талантливых сотрудников жизненно необходимо не только для достижения целей компании, но и для личного долгосрочного успеха самого руководителя. Необходимо определить, насколько эффективно лидер умеет делать это. Что считают важным талантливые сотрудники в компании, но это невозможно измерить?

Факторы, одинаково привлекающие и талантливых сотрудников, и откровенных бездельников:

  • Стабильность компании.
  • Заработная плата и поощрения.
  • Возможности роста.
  • Лояльность, поддержка руководства.
  • Рейтинг компании.
  • Дружный коллектив.

Факторы, важные для сотрудников, приходящих в вашу компанию реализовать и расширить потенциал, принести пользу компании:

  • Возможность проявить себя.
  • Получение удовлетворения от работы.
  • Гибкие условия труда.
  • Наличие единомышленников.
  • Возможность принятия решений и ответственности.
  • Корпоративная культура.

Предложу еще один прикладной инструмент, который позволит провести анализ ситуации в команде.

«Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми», — Билл Гейтс, сооснователь компании Microsoft.

Задача руководителя — получить максимальные баллы при ответе на все 12 вопросов. Это поможет измерить то, насколько привлекательные места созданы для сотрудников с высоким потенциалом в конкретной организации.

Вопросы 1, 2, 3, 5, 7 связаны с сохранением сотрудников. Ответы на эти вопросы зависят непосредственно от руководителя, а не от политики компании, генерального директора и тому подобного, люди уходят от менеджеров, а не из компании.

Вопросы 1–6 связаны с результатами деятельности. Максимальное количество баллов в ответах показывает, что вы создали по-настоящему привлекательное рабочее место.

Роль руководителя в развитии потенциала своих сотрудников

Все повторяющиеся модели мышления, чувств и поведения, которые можно продуктивно применить — это талант. А секрет эффективного выполнения работы состоит в том, чтобы талант подходил для роли, которую исполняет человек.

Есть некоторые базовые предпосылки для руководителя:

  1. Люди почти не меняются.
  2. Пустая трата времени — пытаться вложить в людей то, чего им не дано от природы.
  3. Выявление того, что в людях заложено, и опора на эти сильные стороны приводят к достижению максимального результата.
  4. Все это достаточно трудно!

Если внимательно посмотреть на первые шесть вопросов восхождения на гору, то ясно видно: для того, чтобы добиться максимальных баллов от сотрудников, руководитель должен в совершенстве выполнять четыре задачи:

  • Выбрать человека.
  • Сформулировать ожидания от него.
  • Стимулировать его.
  • Развивать его.

Я поделюсь с вами списком вопросов для проведения интервью с сотрудником при входе его в компанию и рекомендую повторять данную беседу раз в полгода. Обязательно анализируйте динамику ответов.

Беседа, посвященная выявлению сильных сторон:

Главная цель этой части беседы — понять, как воспринимает сам сотрудник свои сильные и слабые стороны, цели, потребности. Ответы позволят руководителю увидеть мир глазами сотрудника.

В начале каждого года и через одну-две недели после найма стоит посвятить час в графике тому, чтобы задавать сотруднику следующие вопросы:

  1. Что вам больше всего нравилось на вашей прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в этой компании (если сотрудник давно работает)?
  2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, таланты, знания)?
  3. А как насчет недостатков?
  4. Каковы ваши цели в текущей работе (спросите о точных цифрах и сроках)?
  5. Как часто вам хотелось бы обсуждать со мной ваш прогресс? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или лучше, я буду спрашивать вас?
  6. Если у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы хотели бы мне рассказать?
  7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали?
  8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
  9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы хотели бы приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам хотелось бы решить? Как я могу вам помочь?
  10. Осталось ли еще что-то, что имеет отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не затронули?

Эти простые инструменты помогут сохранить вовлеченных, талантливых сотрудников и сформировать полноценную команду.

Есть целый ряд исследований, которые показали, что использование качественных обучающих и наставнических программ, оказание финансовой поддержки сотрудникам на совершенствование их профессиональных навыков, а также представление возможностей для профессионального роста играют важную роль в формировании потенциала поглощающей способности компании, делают фирму более восприимчивой к получению, усвоению и использованию новых знаний.

А, соответственно, талантливые сотрудники, их знания и профессиональные компетенции напрямую влияют на способность компании приобретать новые конкурентные преимущества, и как итог обыгрывать конкурентов.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: