Скопировать ссылку
В последнее время существенно увеличился спрос на системы оценки качества обслуживания, в которых для получения информации о клиентском опыте используются кнопочные или сенсорные устройства. Обычно запрос на такую систему формулируют следующим образом: — «Нам нужен кнопочный пульт или сенсор с 2 (3, 5) смайликами для оценки качества обслуживания». На вопрос, как вы собираетесь оценивать качество обслуживания, обычно говорят так: — «Установим пульт на кассе (на ресепшн, в регистратуре, где-то еще). Довольные клиенты будут нажимать зеленые кнопки (веселые смайлики). Недовольные клиенты будут нажимать на красные кнопки (грустные смайлики). Оценивать качество обслуживания будем по соотношению красных и зеленых нажатий».
На эту тему у Генри Менкена есть хороший афоризм: — «У каждой сложной проблемы есть простое, понятное и неправильное решение». Поскольку простота всегда подкупает, желание таким способом оценивать качество обслуживания сегодня носит массовый характер. Я объясняю это двумя причинами. Первая — непонимание разницы между обратной связью и опросом. Вторая — плохое знание статистики.
Пульт или сенсор с кнопками (с 2-я, 3-я, 5-ю, 10-ю — не имеет значения), это инструмент получения обратной связи. Это упрощенная и более удобная книга отзывов. В обоих случаях отзывы оставляют только клиенты, у которых есть соответствующий мотив:
- На красную кнопку обычно нажимают раздраженные клиенты, когда качество сервиса существенно хуже ожиданий. Ожидания у всех людей разные, «что русскому хорошо, то немцу смерть». Если качество обслуживания хуже ожиданий, но терпеть можно, или если причина не зависит от работника (например, сломалась касса), то большинство клиентов на красную кнопку не нажимают.
- На зеленую кнопку обычно нажимают две категории клиентов. Первая — восхищенные клиенты, которые получили больше, чем ожидали (восприятие выше ожиданий). Например, если в жару вы будете бесплатно раздавать холодный лимонад или шампанское. Вы знаете, чем еще, кроме подарков, сегодня можно восхитить клиентов? Вторая — понравилась девушка на кассе или ресепшн, нашел 1000 рублей, получил в подарок от тещи автомобиль, просто доволен жизнью и готов этим делиться.
Как показывает практика, мотив оставить отзыв есть не более чем у 10% клиентов. Чтобы отзывы характеризовали качество обслуживание (чтобы по соотношению зеленых и красных нажатий можно было его оценивать), отзывы должны оставлять не менее 60% клиентов. Безусловно, даже 10% позволяет как-то оценить качество обслуживания, особенно если все отзывы негативные. Но это будет очень грубая оценка. При этом нужно иметь в виду следующее:
- Число отрицательных отзывов будет существенно меньше, чем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Число положительных отзывов будет существенно больше, чем число клиентов, которые довольны качеством обслуживания.
- Получаемую, таким образом, оценку нельзя увязывать с системой мотивации фронт-персонала. Вместо Мотиватора, вы легко можете получить Демотиватор персонала.
Тогда возникает естественный вопрос: — Зачем нужна обратная связь?. Ответ: — В первую очередь, для управления недовольством клиентов.
Управление недовольством клиентов: Обратная связь
Управление недовольством — это первый этап (упрощенный вариант) управления качеством обслуживания. Для управления недовольством клиентов точная оценка качества обслуживания не требуется. Идея управления недовольством клиентов с использованием кнопочных пультов заключается в следующем:
- Если на кассе или регистратуре установлено устройство с красной кнопкой, то ни один кассир или администратор, находясь в здравом уме и трезвой памяти, не будет делать ничего, что может раздражать клиентов.
- Когда клиент нажимает красную кнопку, должен сразу прийти главный администратор, и попытаться урегулировать конфликт. Быстрая и правильная реакция на недовольство — способ повышения лояльности клиентов. При этом нет ничего глупее, чем измерять число раздраженных клиентов и не пытаться их успокоить.
- Нажимая зеленую кнопку, клиент говорит себе: — «Я доволен». Причина удовлетворенности может не иметь отношения к качеству обслуживания (хорошая погода, симпатичная девушка и т.п.) Тем не менее, воспринимаемое качество обслуживания и отношение клиента к компании улучшаются.
Ценность использования пультов для управления недовольством клиентов — возможность с минимальными затратами улучшить работу персонала и повысить воспринимаемое качество обслуживания. Основное ограничение — невозможность мотивировать фронт-персонал работать так, чтобы клиенты уходили довольными, т.к. для этого нужна не только отрицательная, но и положительная мотивация персонала. Это можно сделать, только с помощью опросов.
Управление качеством обслуживания клиентов: Опросы
Для управления качеством обслуживания только обратной связи недостаточно. Нужно проводить опросы. Для этого, кроме установки кнопочного пульта или сенсора, необходимо:
- Просить клиентов ответить на вопрос (или вопросы). При этом в опросе должны принять участие не менее 60% клиентов. В статистике это называется метод основного массива.
- Измеряться уровень отклика клиентов (сколько % приняло участие в опросе). Помните, что если покупатель не отвечает на вопрос, характеризующий работу компании (например, Вы бы рекомендовали нас друзьям), то с вероятностью 80% он не хочет отвечать «Нет». Поэтому для оценки качества обслуживания важно знать не только число ответов на задаваемый вопрос, но и число клиентов, не захотевших на него отвечать (число «молчунов»).
Не просите клиентов, которые стоят на кассе, оценивать работу кассира, а стоящих у стойки ресепшн, — работу сидящего напротив администратора. Правдивых ответов вы все равно не получите, а клиентов будете ставить в неудобное положение. Если другого подходящего места нет, задавайте вопросы типа: — «Как Вам у нас сегодня понравилось?» или — «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?». Качество обслуживания оценивайте по уровню отклика клиентов. Чем выше уровень отклика, тем выше качество обслуживания.
3. Использовать пульты или сенсоры, у которых есть третий вариант ответа: «Удовлетворительно» или «Затрудняюсь ответить». Иначе нельзя отделить клиентов, которые не хотят отвечать, от тех, кто не знает, что ответить. Первые — с вероятностью 80% недовольные. Вторые — просто неуверенны в себе. Таким образом, пульты, имеющие только два варианта ответа, для оценки качества обслуживания непригодны.
4. Исключить возможность накруток положительных ответов. Для этого обычно используется фото-фиксация. Не надо просматривать все фотографии. Если персонал будет знать, что вы легко можете выявить обман, это будет сдерживающим фактором.
Вывод. Для управления качеством обслуживания одних только кнопочных пультов или сенсоров недостаточно. Как минимум, необходимы средства измерения уровня отклика и средства обеспечения достоверности ответов. И самое главное, нужно мотивировать фронт-персонал просить клиентов принять участие в опросе. Это решаемые задачи. Но это сложнее, чем просто поставить кнопочный пульт или сенсор, подсчитывать число нажатий, и думать, что вы оцениваете качество обслуживания.
Вместо заключения
«Простые, понятные и неправильные решения» сегодня используются не только для оценки качества обслуживания. К это же категории можно отнести web-опросы для измерения NPS (Net Promoter Score), в которых не контролируется и/или не учитывается уровень отклика. Организаторы таких опросов, вероятно, не знают, что в соответствии с методикой Фреда Райхелда для вычисления NPS нужно учитывать число «молчунов» (non responders). Но основные клиенты Генри Менкена, на мой взгляд, компании, измеряющие удовлетворенность обслуживанием с помощью SMS рассылок. Это когда клиентам рассылают SMS, в которых предлагают в ответном сообщении (за свой счет) по 10-ти бальной шкале оценить свою удовлетворенность обслуживанием, которое могло иметь место несколько дней назад. Можно предположить, это приглашение оставить обратную связь. На тогда зачем смущать людей 10-ти балльной шкалой?
Одним словом, в области управления эмоциональной лояльностью клиентов у нас большие скрытые резервы.
Наиболее важны НЕГАТИВНЫЕ отклики с описанием причин недовольства.
Они подсказывают продуктивные меры улучшений.
• Соблюдение фронт персоналом стандартов обслуживания (Gap 3 Модели Разрывов).
• Качество сервиса (Service Quality или Perceived Service Quality). Оно же – Воспринимаемое качество обслуживания. Это соответствие восприятий ожиданиям, Gap 5 (или по-новому Gap 7).
• Удовлетворенность (satisfaction) = Качество сервиса + цена + другие факторы. Обычно измеряется с помощью методики CSI.
• Эмоциональная лояльность (чаще всего характеризуется готовностью рекомендовать). Чаще всего измеряется с помощью методики NPS.
Тайный Покупатель – это средство контроля соблюдения фронт персоналом Корпоративного Стандартов Обслуживания.
«Кнопки» и «сенсоры» - это не более чем способы получения данных. Это могут быть и бумажки. Важно, как они используются. Если с их помощью организуется репрезентативный опрос, то Вы правы – они позволяют оценить Service Quality, но не Satisfaction. К сожалению, они очень часто используются неправильно.
P.S. Кстати, может бы Вам будет любопытно, у нас есть решение Кнопка Тайный Покупатель; см. http://911.prolan.ru/applying/msb.html