Как управлять расходами, которые не заложены в бюджете

Непредвиденные расходы нужно предвидеть. За этой, казалось бы, абсурдной фразой скрывается прискорбная истина: траты, не предусмотренные бюджетом, неизбежны для любой компании. Форс-мажоры, неожиданные возможности для инвестиций, рост цен, вынужденная смена подрядчика — реальность любого бизнеса. Невозможно выстроить бизнес-процессы так, чтобы издержек никогда не возникало; а это значит, что нужно учиться с ними жить.

Крупные компании обычно выделяют фиксированную сумму на значительный срок, которая должна покрыть все расходы на определенную деятельность — например, бюджет покрытия PR-расходов на год. Превышать эту сумму крайне нежелательно, поэтому на рядовых руководителях лежит задача оптимизировать затраты.

Можно ли запланировать непредвиденные расходы заранее? Не только можно, но и нужно. Финансовые консультанты советуют любому бизнесу иметь стабилизационный фонд — своего рода финансовую «подушку» на случай издержек. Кстати, этим решением пользуются не только коммерческие структуры: с 2004 года такой фонд есть и у государства.

Рекомендуемый размер такой «подушки» — сумма расходов на три месяца, и храниться он должен в высоколиквидных активах. Это могут быть наличные средства, краткосрочные депозиты, облигации и тому подобное.

Такой фонд обычно есть у всех крупных, средних и большинства компаний малого бизнеса. У микроорганизаций он часто отсутствует, либо его размер недостаточен, чтобы покрыть крупные издержки. Источником средств на непредусмотренные расходы может также стать прибыль компании в виде инвестиций собственника. К сожалению, владельцы микроорганизаций чаще всего сами не обладают достаточным количеством сбережений (или просто не хотят делиться). В таких случаях приходится обращаться к специальным методам.

Существует огромное количество подходов по работе с расходами сверх бюджета. Выбор конкретного решения зависит от масштаба и типа бизнеса, его структуры и конкретной ситуации. Мы рассмотрим самые универсальные методы, которые «работают» для большинства случаев.

Поскольку нагляднее всего изучать эти инструменты в действии, возьмем для примера небольшое IT-агентство, состоящее из пяти сотрудников, которому внезапно подвернулся очень перспективный проект. Проект сулит большую выгоду в будущем, но для его запуска требуется нанять специалиста. И вроде бы специалист нашелся и готов выйти на работу хоть завтра, осталось только приобрести для него технику на сумму 200 тысяч рублей — а в бюджете этих средств нет, равно как в стабилизационном фонде и у собственника. Как быть?

Первый вариант действий в такой ситуации — принять управленческое решение по изменению cash-flow, сделав так, чтобы доходы компании в определенный период времени превышали расходы. В нашем случае агентство, обычно работающее по постоплате, пытается договориться с клиентом об авансе, чтобы приобрести на эти деньги технику для нового сотрудника. Конечно, это определенный риск: аванс автоматически обязывает вас выполнить работу хорошо и в срок — но зато вы получаете средства, которые можно инвестировать в проект.

Если заказчик не соглашается на такие условия, можно перейти ко второму варианту и попробовать договориться уже со специалистом — например, что он временно будет работать из дома со своего компьютера. Если же собственная техника нового работника оставляет желать лучшего, переходим к следующему способу.

Бюджет организации обычно делится на определенные статьи расходов, условные «конверты»: например, расходы на зарплату сотрудникам, расходы на аренду офиса, расходы на маркетинг — и так далее. В случае непредвиденных трат часто деньги берут из других таких «конвертов». Но это неоднозначное решение, поскольку оно неизбежно влечет за собой дефицит средств в том «конверте», которым вы воспользовались. Чтобы такой ситуации не возникло, потраченную сумму необходимо компенсировать в течение одного платежного периода, иначе вы рискуете тем, что дыра в бюджете будет увеличиваться и дальше.

Второе правило — при выборе направления, из которого вы собираетесь «вынуть» средства, нужно просчитать целесообразность этой меры и тщательно взвесить все «за» и «против». Идеальный инструмент для этого — так называемый «квадрат Декарта»: популярный метод принятия решений, где каждое оценивается по четырем критериям: «Что будет, если это произойдет?», «Что будет, если это НЕ произойдет?», «Чего НЕ будет, если это произойдет?» и «Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет?»

Один из наиболее эффективных, но, к сожалению, не всегда работающих вариантов — уместить незапланированные расходы в бюджет с помощью рассрочек: например, отсрочки оплаты поставщикам или платежа за услуги. Правда, платить в конечном счете все равно придется. Так, наша IT-компания может попробовать найти предложения беспроцентной рассрочки на покупку техники у ритейлеров или банков. Период оплаты в таких случаях обычно составляет 3-4 месяца, за которые можно будет собрать необходимую сумму.

Если все приведенные выше варианты по каким-то причинам не работают, остается еще один выход, пожалуй, самый неприятный — это кредит. Кредит предполагает выплату процентов, что увеличит размер незапланированных расходов; но если трата обоснована и игра стоит свеч, лучше пойти на нее, чем отказаться от проекта и упустить возможность для будущего роста.

В каких случаях лучше отказаться от внезапных трат? Разумеется, мы не говорим о тех расходах, избежать которых невозможно, например, об уплате налогов в случае их внезапного повышения. Но в некоторых ситуациях приходится делать выбор, и зависеть он будет от целесообразности решения и приоритетов компании.

Например, компания запланировала пригласить на корпоратив звездного гостя, но неожиданно стоимость его участия оказалась в два раза выше ожидаемой. Если достать эти средства проблематично, разумно будет отказаться от звезды или позвать гостя с более низким прайсом.

Также компании часто отказываются от незапланированных трат на PR, если какие-то работы в этом направлении уже велись. Причина в том, что пиар-продвижение обладает долговременным эффектом, и, скажем, отказ от покупки спонсорского пакета на мероприятии не сильно навредит бренду, поскольку какое-то время можно будет продержаться на инерции от предшествующих пиар-активностей.

Итак, мы рассмотрели основные способы того, как справиться с непредвиденными расходами. Главное, что нужно понять — все предусмотреть невозможно. Поэтому нужно быть готовым к внеплановым ситуациям: предусмотреть денежную «подушку», стремиться к гибкости и расширять горизонт планирования. Как правило, чем крупнее компания, тем на больший срок она может спрогнозировать свой бюджет. Мыслить на долгосрочную перспективу — значит сохранять стабильность и держать курс несмотря на любые форс-мажоры.